Достижение высоких результатов в качестве клиентского обслуживания, невозможно без решения одной из самых тяжелых задач в работе контактных центров – преодоления пиковых нагрузок.

Факторы, влияющие на формирование нагрузок, мы разделяем на внешние (инициатором выступает сторонняя организация/физ.лицо) и внутренние (инициация внутри Банка).

Внешние факторы:

1. Политическая ситуация в России и мире.
   Пандемия COVID-19 вызвала взрывной рост числа обращений, связанных с работой Банка в целом, закона о кредитных каникулах, реструктуризации задолженности, льготном кредитовании и тд.
   
2. Публикации в СМИ.
   В последние годы все чаще на работу Контактного центра влияют медиа-ресурсы, публикующие информацию о деятельности ЦБ РФ, изменениях законодательства и т.д.
3. Технические неисправности в сторонних организациях:
   - сложности у других банков, влияющие на исполнение переводов;
   - работа терминалов/банкоматов;
   - сбои у сотовых операторов.

Внутренние факторы:

1. Рост клиентской базы и расширение каналов взаимодействия с клиентами (соц.сети, месседжеры, голосовые помощники);
2. Рекламные кампании - потребительские кредиты, расчетно-кассовое обслуживание, сервис Онлайн-бухгалтерии;
3. Информационные рассылки: массовые уведомления клиентов, например, о необходимости предоставить сведения в рамках комплаенс или об изменении условий обслуживания;
4. Технические проблемы.

Отработка пиковых нагрузок требует проявления максимального профессионализма и ответственности от каждого члена команды – любое неверное действие может привести к фатальным последствиям:

1. Переход действующих клиентов к конкурентам
2. Уменьшение прибыли из-за потери продаж
3. Снижение лояльности клиентов и имиджа Банка
4. Увеличение оттока персонала (тяжело работать в режиме постоянного стресса)

В 2020ом году была принята стратегия - стать самым рекомендуемым банком в России.

Влияние пиковых нагрузок является одним из ключевых факторов, которые необходимо проработать для достижения этой цели.

Для минимизации эффекта пиковых нагрузок, мы используем следующие мероприятия:

1. Осуществляем контроль в режиме on-line за состоянием линии/чатов, моментально реагируем на изменение ситуации.
2. Всегда просчитываем несколько вариантов, используя комплексную оценку рисков. Строим экшн-план обеспечения непрерывности деятельности.
3. Готовим кросс-функциональных сотрудников, которые могут консультировать клиентов разных сегментов в различных каналах.
4. Гибко подходим к работе с расписанием: учитываем все запланированные активности с шагом в 30 мин. Оперативно вносим корректировки при отклонении нагрузки.
5. Переводим клиентов из голосовых каналов в чаты.
6. Сформировали и регулярно обновляем список постоянного резерва из числа сотрудников смежных подразделений: к консультации клиентов готовы подключиться сотрудники отделений Банка, телемаркетинга и др.
7. При критических нагрузках маршрутизируем звонки по типовым вопросам на аутсорс.
8. Организовали выделенные каналы по поддержке сотрудников КЦ по сложным вопросам: ребята могут обратиться в специальный чат или на специальную линию, где на постоянной основе по графику дежурят опытные сотрудники/супервайзеры команд.
9. Постоянно актуализируем работу чат-бота и меню IVR: добавляем новые вопроcы, анализируя тематики обращений клиентов.
10. При необходимости включаем аварийный бот, добавляем ролики в меню IVR.
11. Создали (и размещаем при необходимости) FAQ на сайте Банка по действиям клиентов в случае возникновения технических проблем/типовых запросов - чтобы клиенты могли сразу видеть необходимую информацию.

При отработке пиковых нагрузок, к стейкхолдерам процесса относим:

• Клиенты;
• КЦ;
• Все подразделения, взаимодействующие с клиентами (если клиент не может получить ответ в КЦ, он будет обращаться в другие каналы):
  Отделения Банка:
  - Выездные сотрудники (Хантеры)
  - Курьерская служба
  - 2ая линия поддержки;
• Команда по работе с претензиями и нестандартными запросами: при нагрузке количество претензионных клиентов увеличивается
• Продуктовые команды, сегментные лидеры – Product owner’ы: разработка новых продуктов, улучшение действующих;
• Управление каналов продаж: инициация рекламных кампаний;
• IT: обеспечение сотрудников удаленными рабочими местами, обеспечение стабильной работы;
• СБ: организация и согласование доступов;
• Правление Банка;
• Внешние провайдеры: телефония, программное обеспечение;
• КАД (кредитная администрация): обработка запросов по кредитованию, рефинансированию, предоставлению кредитных каникул;
• ЦОСО (Центр операционно-сервисного обсулживания): бэк-офис, сопровождение операций;
• HR: подбор и онбординг сотрудников;
• Маркетинг: коммуникации и проактивное информирование.

В результате грамотного планирования, слаженной работы команды КЦ и синергии со смежными подразделениями, нам удается не только эффективно справляться с критическими нагрузками, но и успешно нивелировать их негативные последствия.

Рассмотрим некоторые из них на примере команды поддержки юридических лиц:
Влияние на бизнес

1. Непрерывность бизнес-процессов:
   Выделены и распределены между 3мя площадками критичные функции. Это сокращает риск остановки процессов.
2. Гибкость взаимодействия между подразделениями:
   К консультации клиентов готовы подключиться сотрудники отделений (50 чел.) и телемаркетинга (20 чел.). В моменте они могут принимать до 40% звонков/чатов.
3. Переход на удаленную работу:
   В период пандемии мы организовали перевод 100% штата на удаленную работу за 14 дней с нуля без потери сервиса/качества. А еще это позволило на 40% сократить кол-во больничных по Отделу поддержки юр.лиц во 2м кв. 2020го года к 2му кв. 2019го.

Операционная эффективность

1. Доступность входящей линии и чатов: за счет перераспределения ресурсов нам не только удалось сохранить, но даже улучшить показатели в период пиков, вызванных COVID-19.
   Значения Service level в этот период составили:
   Линия SME: 84% (Таргет 70/60)
   Линия Corporate: 96% (Таргет 90/20)
   Чаты SME: 88% (Таргет 80/60).
2. Эффективность сотрудников.
   Улучшаем эффективность обработки обращений за счет перетока из голоса в чат: информируем клиентов о возможности написать в чат в рассылках и меню IVR.
   За счет увеличения доли чата до 22%, эффективность обработки обращений выросла на 7%. Это позволило высвободить доп. ресурс на входящей линии.
3. Чат-бот и меню IVR.

• В онлайн-режиме добавляем информацию в чат-бот/размещаем голосовой ролик в IVR. Такое решение позволяет закрыть до 90% обращений по конкретным тематикам. Стандартная эффективность чат-бота 11% (доля диалогов, закрытых без участия оператора).
• В критических ситуациях включаем аварийный чат-бот – это позволяет уведомлять 100% клиентов в момент обращения.
• Изменяем структуру IVR:
  - маршрутизируем звонки с типовыми тематиками на аутсорс (во время пандемии так обрабатывалось до 90% звонков по графику работы отделений, расположению банкоматов).
  - активируем отдельную кнопки в IVR, где клиент может прослушать информацию по типовым вопросам.

Влияние на клиентский опыт

Несмотря на все трудности, даже во время пиков уровень удовлетворенности клиентов по оценке звонка остается на высоком уровне: в период пандемии он составил 87-94%, при стандартном уровне 86-87%.

Также, мы активно работаем над сокращением переводов в смежные подразделения. Так, в апреле наблюдался резкий рост кол-ва запросов по кредитным каникулам, реструктуризации, льготному кредитованию. Оценив ситуацию, мы дообучили сотрудников КЦ данным тематикам, в результате чего сократили кол-во повторных обращений на 10%.

Влияние на персонал

1. Универсализация сотрудников КЦ

• 100% штата входящей линии умеют работать в чатах и наоборот;
• Ребята из подразделений, работающих с ЮЛ и ФЛ, готовы консультировать клиентов друг друга: 15% от штата команд обучены необходимому функционалу;
• Сотрудники направления продаж и исходящих активностей умеют работать во вход. линии. Благодаря этому в моменте мы можем вывести в линию +50% штата.

2. Гибкий подход к системе мотивации

Во время пандемии мы поменяли мотивационную схему: убрали блок «продажи», сделав акцент на сервисных показателях – для того, чтобы оказать клиентам максимальную заботу.

3. Перевод сотрудников на удаленную работу.

Работа из дома благоприятно сказалась на планировании сотрудниками графика: на 43% выросло число сотрудников, готовых «подхватить» линию, выйдя на несколько часов в пик-тайм.

Для того, чтобы подвести итоги своей работы в рамках преодоления пиковых нагрузок, важно ответить на вопрос: что же в принципе представляет собой оптимальное управление пиковыми нагрузками?

На наш взгляд, ответ достаточно прост: идеалом можно считать такую ситуацию, когда Клиент никак не ощущает на себе, что КЦ испытывает повышенную нагрузку. И, при этом, сотрудники не испытывают постоянного стресса из-за недостатка информации, отсутствия понятных инструкций и поддержки со стороны руководства.

С учетом показателей операционной эффективности, степени удовлетворенности клиентов и сотрудников в моменты пиковых нагрузок, мы с уверенностью можем говорить о том, что эффективно справляемся с подобными ситуациями.

Если подвести итог, то достижение таких результатов, стало возможным благодаря:

1. Грамотному планированию и реализации большого комплекса превентивных мер

Это позволяет снизить нагрузку в пиковые моменты

2. Слаженной работе сотрудников разных направлений

Для поддержания необходимого уровня сервиса

3. Профессионализму и небезразличному отношению к нашим клиентам

Ведь самое важное в нашей работе – сделать так, чтобы клиент после обращения остался довольным

4. Использованию современных диджитальных решений

Они позволяют упростить процессы

Мы понимаем, что не можем полностью исключить влияние критичных нагрузок и всегда готовы пойти клиенту на встречу – ведь только так мы сможем рассчитывать на уважение и по-настоящему крепкое, долгосрочное сотрудничество. Так, в октябре 2020го года около 9000 организаций, обслуживающихся в Райффайзенбанке, получили компенсацию в виде бесплатного обслуживания по пакетам услуг.

Ведь когда клиенты чувствуют нашу поддержку, для нас – ЭТО ПРОСТО КОСМОС!