Рубрика: РЫНКИ

Мировой и российский рынок контактных центров: 10 направлений будущего развития индустрии

В данной публикации представлена вводная глава из ежегодного отчета «Глобальное бенчмаркинговое исследование контактных центров. Россия и страны региона — 2014/2015»

Отчет «Глобальное бенчмаркинговое исследование контактных центров. Россия и страны региона — 2014/2015», который цитируют эксперты индустрии в различных докладах, презентациях, в том числе на международных конференциях, и на который ссылаются ведущие отраслевые и деловые медиа-ресурсы, признан профессиональным сообществом, как самый важный, авторитетный и полный отчет в индустрии контактных центров России и странах региона. Отчет дает экспертную точку зрения на ключевые аспекты, влияющие на сферу управления клиентами в индустрии контактных центров. Мы полагаем, что это наиболее подробный обзор в своем роде в России и соседних странах.

…основан на серьезных исследованиях

В основе нашего Отчета – глубокое и всестороннее исследование. Мы обновляем вопросы нашего исследования каждый год, чтобы быть уверенными, что информация, которая в нем представлена – релевантна в отношении индустрии и ее будущего развития.

…предлагает анализ и рекомендации экспертов

Каждый раздел в отчете имеет 4 подраздела, в которых приводятся выводы и экспертные оценки полученных данных, рекомендации. Аналитические заключения подкреплены графиками и таблицами с подробными комментариями.

В каждой главе мы:

—        определяем направления исследования

—        даем анализ тенденций, комментарии и оценку последствий для бизнеса по ключевым вопросам

—        дополняем главу рекомендациями, которые помогут оптимизировать работу вашего контактного центра

«Глобальное бенчмаркинговое исследование контактных центров. Россия и страны региона — 2014/2015» проводилось с 1 июня по 1 декабря 2014 года второй год подряд и было посвящено глубокому комплексному сравнительному изучению текущего состояния и трендов развития рынка контактных центров в России и странах региона по шести ключевым тематическим разделам:

  • Стратегия и развитие
  • Операционное управление
  • Управление взаимодействием с клиентами
  • Системы самообслуживания
  • Управление трудовыми ресурсами
  • Технологии контактного центра

Цель проведения Глобального бенчмаркингового исследования в 2014/2015 году заключалась в повышении уровня информированности профессиональных участников рынка в области текущего состояния и имеющихся тенденций в индустрии контактных центров, как в России, так и за ее пределами.

В задачи исследования входили: сбор данных (анкетирование) и анализ информации, собранный от представителей контакт-центров с последующим выпуском итогового аналитического отчета.

В каждом из шести разделов итогового аналитического отчета были выявлены ключевые тренды развития индустрии, их влияние на бизнес и даны рекомендации экспертов. Сравнительный анализ полученных в ходе исследования результатов проводился по различным срезам (отрасли, размеры КЦ, географическое расположение и т.п.). В отчете приведены прогнозы развития, как регионального рынка КЦ, так и в различных странах и по всему миру.

Информация для анализа собиралась анонимно (обезличенно) через заполнение онлайн анкет по каждому из разделов исследования.

Обзор ключевых выводов исследования

10 направлений будущего развития индустрии

На основании анализа мировых тенденций развития индустрии Контактных Центров можно сделать следующие выводы:

  1. Голосовые каналы доступа будут стремительно терять свою популярность среди потребителей, при этом оставаясь до сих пор самыми распространенными по степени «вовлеченности» в сферу деятельности Контактных Центров. Контактные Центры, которые не «возьмут в свои руки» управление обслуживанием клиентов по современным каналам доступа в течение ближайших 2-3 лет, будут стремительно терять свою значимость внутри компании и актуальность.
  2. Структура критериев, формирующих впечатления клиентов о качестве обслуживания, останется неизменной, однако оценка этих критериев и управление ими должны будут рассматриваться сквозь призму многоканальности. Это и есть клиентоориентированный базис концепции «Omni Channel». Те КЦ, которые поймут и внедрят этот подход, используя огромный опыт организации обслуживания, смогут поместить контактный центр в самое сердце бизнеса.
  3. «Контакт» с компанией должен будет рассматриваться не изолированно в разрезе каждого канала, а интегрировано с точки зрения удовлетворения потребности, побудившей клиента обратиться в компанию. В ближайшие несколько лет лучшим решением для повышения удовлетворенности клиента обслуживанием в рамках такого контакта будет предоставление возможности переключения между каналами с минимальными усилиями, чем попытка предоставить возможности получения ВСЕХ сервисов по ВСЕМ каналам.
  4. Системы самообслуживания больше не будут бюджетной альтернативой телефонному звонку или единственным выбором, который оставляет клиенту компания. Это станет необходимой частью стратегии обслуживания клиентов, разработанной с учетом результата анализа их изменяющихся предпочтений для того, чтобы облегчить достижение клиентами своих целей. Впереди время, когда обращение клиента в компанию по телефону будет, в основном, связано с вопросами, которые он не смог решить в системе самообслуживания.
  5. Несмотря на то, что контактный центр, сфокусированный на обслуживании по телефону, потеряет свою монополию, телефон продолжит выполнять важную функцию по обеспечению поддержки всех прочих каналов связи, а также будет содействовать управлению клиентским опытом.
  6. Операторам КЦ придется обрабатывать не «типовые», а сложные операции. Такой подход увеличит требования к навыкам сотрудников.
  7. Для контактного центра будущего потребуется особый подход к управлению персоналом: начиная с того, каким образом производится набор и обучение сотрудников, и заканчивая способами оценки работы, управления и мотивации кадров.
  8. Для оптимизации потребительского опыта контактному центру будет необходимо проводить анализ по всем каналам, собирать управленческую информацию в режиме реального времени, а также использовать собранную информацию для создания полноценной программы тестирования, обучения и совершенствования персонала.
  9. Стандартные KPI не уйдут в прошлое, однако получат новое, «надканальное» измерение.

10.  Модели технологических решений, определяющиеся потребностями в гибкости и коммерческой окупаемости, будут все в большей степени смещаться в сторону облачных альтернатив.

А теперь изложим выводы из анализа российского рынка Контактных Центров

Стратегия и развитие

В целом зрелость (качественный показатель) российского рынка контактных центров растет. Доля КЦ в начальной стадии развития значительно уменьшается в 2014 году, что компенсируется увеличением доли стадии развития, обучения и улучшения. Также растет доля зрелых КЦ и доля КЦ, которые находятся на высшей ступеньке развития по самооценке участников.

Что касается количественных параметров – здесь российский рынок КЦ демонстрирует состояние замедления роста. Снизились доли участников, которые уверенно сказали о планах по расширению КЦ каким-либо из способов.

Несмотря на утрату монополии, телефон вместе с такими традиционными каналами, как электронная почта и IVR, удерживает лидирующие позиции в использовании. Вместе с тем активно развиваются другие каналы доступа, и многоканальное обслуживание становится все более привычным для клиентов.

Многие говорят о переходе на концепцию «omni channel», подразумевая предоставление клиентам равного функционала в сервисе независимо от канала обслуживания.

Однако, несмотря на шум вокруг новых каналов (социальные сети, веб чаты, мобильные приложения) и повышенное внимание к ним, эти каналы занимают на текущий момент относительно небольшой объем использования.

Несмотря на то, что многие компании громогласно заявляют о своих намерениях превратить КЦ из центра затрат в центр прибыли, данные говорят нам о том, что в реальности сделать это не так просто. Мы не одиноки в этой ситуации – в мире наблюдается такая же тенденция.

Радует факт, что российские КЦ гораздо больше ориентированы на содействие росту и развитию бизнеса, чем мировые. Если в мире в 2013-2014 гг. только 19,7% участников исследования упомянули фактор «Привлечение новых клиентов» среди важнейших, на которых основывается развитие КЦ, то в России эта цифра составляет в 2014 году составила 39,1% — что практически в 2 раза больше, причем этот фактор является лидером, как САМЫЙ важный.

Однако в то же время – возможно под влиянием надвигающегося кризиса — наблюдается тенденция к отодвиганию на второй план удовлетворенности клиентов в борьбе за снижение затрат. Удовлетворенность персонала при этом отодвигается еще дальше.

Жизнь заставляет не говорить об оптимизации, а реально ей заниматься. При этом в период повального снижения затрат не надо терять голову, надо помнить о том, что задача бизнеса – сохранить прибыль, а не просто снизить издержки. А для этого надо понимать влияние снижения издержек на прибыль.

При этом в условиях снижения инвестиционных возможностей речь идет не столько об инвестициях в новое оборудование и автоматизацию, а сколько про оптимизацию «изнутри». Это значит, что оптимизация должна проводиться через изменение процессов — как системы управления КЦ, так и процессов обслуживания клиентов. Этого могут добиться только сотрудники с высоким уровнем знаний и опыта.

Операционное управление

Можно с уверенностью заявить о повышении эффективности системы управления российских КЦ в целом.

Кроме того, рост управляемости российских КЦ подтверждается значительными изменениями доли КЦ, удовлетворяющих сразу нескольким критериям эффективности системы управления согласно международным стандартам. Доля КЦ, которые удовлетворяют только одному фактору, резко уменьшилась (с 30,3% в 2013 до 20,6% в 2014), а доля КЦ, которые удовлетворяют всем 5 факторам, резко возросла (с 8,39% до 25,4%).

Самым слабым местом в системе управления российских КЦ является согласованность взаимодействия с другими подразделениями компании. В 2014 году заметно увеличилась доля российских КЦ, заявивших о том, что в их оргструктуре не предусмотрена роль обеспечения согласованности процедур в процессах и процессов между собой (доля КЦ, которые не предусматривают данную роль, увеличилась на 82% по сравнению с 2013 годом).

В целом тенденция по измерению необходимых показателей КЦ достаточно оптимистичная.

В 2014 году не наблюдается ни одного необходимого (согласно международным стандартам) показателя, который НЕ измеряет большинство участников исследования (более 50%), в то время, как в 2013 году таких показателей было три.

Возрос интерес российских КЦ к показателям стоимости обслуживания на операционном уровне (28,6% в 2014 против 18,8% в 2013 году). Это говорит о вполне обоснованном внимании к уровню затрат, как к окончательному результату управления производительностью операторов КЦ.

Российский рынок в целом опережает мировой по скорости ответа в неголосовых каналах. Наши показатели в несколько раз быстрее мировых.

В 2014 году Россия ликвидировала свое отставание от мирового сообщества в измерении важнейшего показателя FCR. При этом контактные центры России уделяют повышенное внимание анализу работы операторов на предмет выявления причин низкого FCR. При этом анализ повторных звонков позволяет не только выявить возможности оптимизации на уровне Контактного Центра, но также и за его пределами (в сквозных бизнес-процессах и политиках компании).

Российские КЦ гораздо тщательнее относятся к оценке качества обработки контактов операторами, чем их зарубежные коллеги.

Side-by-side коучинг остается наиболее популярным в мировом масштабе подходом к оценке качества коммуникаций операторов – наряду с прослушиванием записей звонков. Однако в России лидерство — за прослушиванием записей разговоров и анализом результатов обратной связи от клиентов.

В России желание КЦ повышать качество сервиса через профессионализм операторов далеко не в самую первую очередь ориентируется на понимание потребностей клиентов. А ведь разрыв между истинными потребностями клиентов и пониманием этих потребностей менеджментом КЦ и наставниками операторов является одной из основных причин низкого уровня качества сервиса.

Управление взаимодействием с клиентами

Факторы профессионализма и компетентности оператора, а также его умение быть гибким и владеть собой, неизменно определяются, как самые важные при влиянии на удовлетворенность клиентов качеством сервиса по мнению участников российского рынка.

Настораживает тенденция снижения важности такого фактора, как возможность решения вопроса с первого раза. В 2014 году для участников опроса был добавлен новый вариант ответа «Возможность (для клиента) решить свой вопрос при минимальных усилиях», однако этот вариант, по мнению участников, среди всех остальных занимает самое последнее место.

С точки зрения удовлетворенности клиентов качеством сервиса в КЦ мы наблюдаем нейтрально-негативную тенденцию на российском рынке. В 2014 году 42,1% компаний сообщили, что они достигли целевых уровней удовлетворенности клиентов против 42,6% в 2013 году. И если это можно считать нейтральным изменением, то увеличение с 13% до 21% доли компаний, которые не достигли цели по удовлетворенности клиентов качеством сервиса, трудно игнорировать.

Раньше мы удивлялись, зачем компании проделывают огромную работу по сегментации своей клиентской базы, если потом они не могут идентифицировать клиентов при их обращении в КЦ. Теперь мы видим, что эта практика ликвидируется, и наблюдаем устойчивый прогресс, как на российском, так и на мировом рынке.

Необходимо отметить несомненный прогресс российской индустрии Контактных Центров в снижении ручной работы операторов по сегментации клиентов с 24% до 4%.

Можно наблюдать, что на российском рынке предпринимаются определенные усилия для создания единого представления о взаимоотношениях с клиентами.

Необходимо отметить, что показатели российского рынка в целом лучше средней ситуации по мировому рынку с точки зрения распространения систем, позволяющих собирать и хранить информацию о клиентах, а также истории их взаимодействий с компанией (за исключением, пожалуй, ситуации со сбором информации об истории клиентских операций).

В России, как и во всем мире, Контактные Центры очень активно работают над повышением уровня взаимодействия с другими подразделениями компании – особенно в части анализа поступающей из КЦ информации о контактах с клиентами. Если в 2013 году в России только 32,1% КЦ заявили о том, что у них существуют процессы передачи данных клиентской базы на анализ в другие подразделения компании, то в 2014 году таких компаний было уже 54,4%.

Как уже говорилось, отсутствие согласованности между подразделениями является самым слабым местом в системе управления КЦ в российской индустрии. Ответы участников в данном разделе исследования подтверждают этот вывод, хотя можно говорить о намечающемся выходе из кризиса.

Оптимизм внушает предположение того, что эти проблемы будут преодолены в будущем, так как значительно выросла доля компаний, активно работающих над повышением степени взаимодействия в организации процессов (с 43,5% в 2013 году до 56,8% в 2014).

Россия выглядит очень неплохо на мировом фоне с точки зрения доли компаний, где соглашения об уровне сервиса есть и соблюдаются. И если текущие российские тенденции сохранятся, то в ближайшие годы мы станем показывать более высокие результаты по данному параметру, чем весь мир.

Системы самообслуживания

Очевидно, что энтузиазм в сфере самообслуживания подпитывается желанием сэкономить – 79% российских КЦ заявляют о том, что их приоритетными задачами в данном направлении являются снижение издержек или предотвращение (более дорогих) телефонных звонков.

Одним из наиболее досадных открытий 2013 года является то, насколько мало большинство компаний знает о возможных реакциях своих клиентов на предложения в области самообслуживания. Настораживающее количество компаний (48% в случае мобильных приложений и 47% для IVR с тональным набором и 91% для IVR с голосовым набором) даже не пытаются получить обратную связь от потребителей. В этом случае неудивительно, что выгода от использования таких каналов увеличивается медленно. Необходимо непрерывно проводить мониторинг новых каналов (и не менее активно, чем традиционных), чтобы выявлять препятствия, с которыми сталкиваются клиенты, находить возможности для реализации более эффективного взаимодействия.

IVR по-прежнему лидирует среди каналов, используемых Контактными Центрами для предоставления клиентам возможностей самообслуживания на российском рынке. При этом доля Контактных Центров, которые используют современные каналы (WEB, Приложения для смартфонов, голосовой IVR, ручной WEB-chat растет). При этом в мире IVR уже уступил место самообслуживанию через WEB, а в России пока IVR сохраняет «лидирующие» позиции.

Компании продолжают демонстрировать не очень высокий уровень уверенности в собственных возможностях в сфере самообслуживания: только 14,8% российских и 14,5% мировых респондентов считают, что их компании опережают конкурентов. Следует отметить, что уверенность в собственных возможностях несколько выше в российском финансовом секторе – здесь 21,1% КЦ считают, что они опережают конкурентов .

Нельзя не отметить факт, который вызывает беспокойство относительно российских систем самообслуживания – почти по всем каналам самообслуживания удовлетворенность клиентов от их использования за последний год снизилась.

Учитывая относительную зрелость и длительное присутствие на рынке систем IVR (тональный набор) в нашей отрасли, низкая оценка этих систем указывает на недостаток ответственности и управленческого контроля, а также на общее пренебрежение этим направлением, как со стороны контактного центра, так и со стороны вспомогательного технологического подразделения.

Маршрутизация вызовов остается самой популярной функцией в системе IVR как в российской, так и в мировой индустрии Контактных Центров с показателями 77,8% и 74,0% соответственно.

В России значительно увеличилась доля компаний, где существует возможность заказать товары и услуги через приложения для смартфонов. В России в 2013 году через эти каналы такую возможность предоставляли клиентам только 13,6% КЦ, а в 2014 – уже 25%. В мире такую возможность своим клиентам в 2013 году предоставляли 11,1% КЦ. Это меньше российских показателей, однако, следует отметить, что возможность заказать товары и услуги для клиентов через социальные сети в мире развита выше – в 2013 году 8,7% мировых КЦ могли это предложить клиентам, а в России – только 3,8%.

Управление трудовыми ресурсами

Среднее соотношение количества операторов на одного супервайзера в России значительно (более чем на 20%) выросло в 2014 году по сравнению с 2013. Мировой показатель составил порядка 13 человек, а в России – 17. Сказываются меры по сокращению общего объема затрат.

Мы наблюдаем стремительный рост доли надомных операторов на российском рынке. Более чем в 10 раз – с 0,4% в 2013 году до 5,4% — в 2013 году выросла эта цифра. В мире в целом этот показатель только в Европе и в Америке приближается к нашему (в Европе чуть меньше, в Америке чуть больше). Однако если судить по мировому опыту, такая тенденция может быстро остановиться.

В России в целом по отрасли только 24% операторов КЦ могут выполнять многоканальную работу, при этом данный параметр с 2013 года уменьшился. В мире около половины (49,1%) КЦ совмещают обслуживание по различным каналам с использованием технологии или вручную..

В области аутсорсинговых КЦ доля расходов на персонал увеличилась с 63,9% в 2013 году до 73,2% в 2014. Причем это увеличение произошло только за счет увеличения расходов на зарплату и рекрутинг.  Мы считаем, что это связано, во-первых, с тем, что аутсорсинговые КЦ уже давно вывели свои площадки в регионы с более низкой оплатой труда (то есть, они уже исчерпали ресурс экономии на зарплате, исходя из географического принципа). Вторая, на наш взгляд, причина, что аутсорсинговый рынок России становится более цивилизованным, уходя от «черных» и «серых» схем оплаты труда операторов КЦ.

Продолжительность начального обучения новых операторов в России практически не изменилась, в среднем составив примерно 18 рабочих дней, что чуть меньше примерно 19 дней, согласно опроса мировых Контактных Центров. По нашей информации — в мире количество дней «теоретического» обучения для новых сотрудников уменьшилось с 2009 г. и продолжает снижаться, поскольку организации все больше склоняются к коучингу, оказанию поддержки и организации «инкубационных зон обучения».

Наше исследование показывает, что операторам российских КЦ требуется от 15 рабочих дней (в аутсорсинге) до 53 рабочих дней (в финансовом секторе), чтобы стать достаточно компетентными для выполнения своих функций, после окончании вводного обучения. И эти цифры увеличились по сравнению с 2013 годом.

Нас продолжают озадачивать разрывы в объеме текущего обучения, предоставляемого операторам (11-12 дней), по сравнению с показателями в 6-7 дней для их руководителей. Безусловно, ситуация должна быть обратной, учитывая, что уровень ответственности руководящих сотрудников и, соответственно, их потребности в развитии выше. И то, что такая же ситуация наблюдается на мировом рынке, на наш взгляд, не оправдывает этой ситуации.

В России удовлетворенность персонала является важным фактором для 75% КЦ, судя по тому, что они измеряют данный параметр. В мире доля таких КЦ несколько выше. Количество КЦ, активно проводящих соответствующую оценку, в мире составило 80,7%

Отношение к степени влияния различных факторов на удовлетворенность операторов разительно отличается в России и остальном мире.

Текучесть кадров на уровне операторов по сравнению со всеми прочими позициями вызывает беспокойство – впрочем, как и всегда. В России текучесть операторов остается самой высокой в мире, хотя изменения текучести операторов за последний год практически не произошло (около 34% годовых).

Технологии для Контактного Центра

На российском рынке за 2013-2014 год можно выделить четыре основных технологических тенденции:

  • Обеспечить высокий уровень доступности услуг и непрерывности бизнеса
  • Обеспечить единый интерфейс для доступа ко всем, используемым в КЦ, приложениям
  • Развитие новых каналов доступа
  • Консолидация технологий внутри КЦ

Как в мире, так и в России, учитывая сложность условий, в которых существуют многие традиционные контактные центры, неудивительно, что интеграция, недостаточная гибкость и дорогостоящие усовершенствования представляют собой три самых распространенных проблемы.

Как в России, так и во всем мире отмечено снижение в количестве контактных центров, сообщающих, что их технология является частью более широкой архитектуры предприятия. В России таких КЦ было 76,7% в 2013 году, а стало 60,4% в 2014 году.

В России мы наблюдаем, что контактные центры все активнее участвуют как в привлечении ресурсов для реализации технологической стратегии, так и в разработке решений. Доля российских КЦ, которые не вовлечены или только ограниченно вовлечены в разработку технологических решений, в 2014 году снизилась до 39,6% по сравнению с 48,6% в 2013.  С точки зрения привлечения ресурсов этот показатель для российского рынка также снизился и составил 25% против 32,4% в 2013 году. В мире наблюдается абсолютно противоположная картина.

Первая четверка процессов, которым всегда следуют КЦ для внедрения новых технологий, осталась неизменной с 2013 года: обеспечение бесперебойности, наличие плана реализации, определение и документация ИТ-спецификаций и бизнес-требований – все эти процессы обязательно выполняются в большинстве российских КЦ при внедрении новых технологий.

Российские КЦ демонстрируют рост интеграции мультимедийных (WEB) и телефонных систем.

На российском рынке средняя степень соответствия указанных систем текущим потребностям КЦ выросла с 40% в 2013 году до 49% в 2014. Однако степень соответствия будущим потребностям на российском рынке уменьшилась с 22% до 18%. Большинство контактных центров не верят в то, что имеющаяся у них инфраструктура способна удовлетворить их потребности в будущем. Главная причина этого – высочайшая скорость технологических изменений и клиентских потребностей.

Управление знаниями остается самой популярной в мире технологической системой из используемых для реализации стратегии CRM и услуг по поддержке бизнеса. Полученные результаты соответствуют ключевым факторам, влияющим на FCR и удовлетворенность клиентов: в этих областях уровень знаний операторов имеет определяющее значение для достижения успеха. Однако в России системы управления знаниями находятся пока на 6-м месте, демонстрируя рост по применяемости с 25% в 2013 до 35,4% в 2014 году.

Большинство компаний все еще являются владельцами используемых технологий (инфраструктуры и приложения). Во всем мире все более очевидными становятся признаки развития и более активного применения альтернативных решений, однако в России пока явных сигналов не обнаружено.

В России мы увидели резкий спад доли компаний, которые пользуются хостингом поставщиков прикладных услуг (с 60% в 2013 году до 10,4% в 2014-м).

Демонстрационно-ознакомительная и полная версии отчета «Глобальное бенчмаркинговое исследование контактных центров. Россия и страны региона — 2014/2015» доступны на официальном сайте компании Contact Center Benchmark: http://contact-center-benchmark.ru/

Европейский рынок контакт-центров. Нас 3.2 миллиона человек!

Первый этап сравнительного исследования был завершен несколько недель назад. Это – хороший повод побеседовать с Франком Феркиндереном (Mass) и Винсентом Ванден Бошем (Call Communications) о полученных ими результатах.

Беседа проведена представителем новостной службы Европейской Конфедерации Контактных Центров (ECCCO).

ECCCO: не так давно вы завершили первый этап европейского сравнительного исследования. Можете ли вы вкратце описать основные результаты?

Европейский рынок контакт-центров – предварительные результаты исследования

  • 3,2 млн. сотрудников, 1% активного населения Европы
  • 2,5 млн. рабочих мест – более 35 000 контакт-центров
  • Рост в сфере контакт-центров на 4,5% в год при отсутствии спада
  • 20% – аутсорсинг
  • 75% входящих операций
  • Более 70% работников – женщины

Франк: Полученные показатели являются результатом начального этапа сбора и обобщения всей доступной информации по более чем 30 странам, а первая попытка «нормализации» увязывает имеющиеся данные с общим пониманием рынка

ECCCO: были ли для вас неожиданностью какие-нибудь из полученных результатов?

Франк: Неожиданным результатом начальной стадии, который необходимо еще тщательно проверить, было то, что Польша имеет существенно большую долю рынка, чем сопоставимые по размеру страны Южной Европы – Италия и Испания. Удивительно, что на немецком рынке имеется больше контакт-центров (6700), чем в Великобритании (5360), хотя общее число позиций в два раза больше в Великобритании, чем в Германии. Очевидно, что средний размер контакт-центра в Германии намного меньше, чем в Великобритании, но использование (незначительное) разных определений оказывает существенное влияние на приводимые показатели.

Винсент: Еще два важных вопроса были для нас полной неожиданностью. С одной стороны – темп роста занятости в Европе достигает 4,4%, несмотря на то, что европейская экономика находится в глубоком кризисе, с другой стороны – вытекающие из этого различия в заработной плате на уровне операторов контакт-центра, имеющие место в Европе.

Первое детальное исследование европейского рынка контакт-центров содержит информацию по 30 странам.

ECCCO: с какими проблемами вы столкнулись в процессе работы? Вы их предвидели?

Франк: Основная проблема, как и ожидалось, заключается в «нормализации» используемых определений, с точки зрения непрофессионала, чтобы в масштабах всей Европы иметь общее понятие контакт-центра.

Это нелегко, поскольку на данный момент имеется множество различных определений.

Традиционное техническое определение, согласно которому понятие контакт-центра определяется отличительными техническими характеристиками, все еще активно используется в основном в странах, в которых контакт-центры – явление новое. В соответствии с этим более строгим определением, исторически принятым (в этой области) поставщиками необходимого оборудования, имеется в общей сложности не менее 2,5 миллионов рабочих мест или позиций.

Согласно организационному определению, контакт-центр – это четко выделенная организационная единица, наиболее же полноценное, функциональное определение КЦ складывается на основе оказываемых им услуг, а не технических или организационных моментах.

Каждое определение может стать в два раза длиннее, если его дополнить требованием иметь в наличии, как правило, не менее 10 рабочих мест. Такие ограничения сохраняют неиспользованным и неучтенным резерв потенциального роста, сдерживая тем самым его показатели.

Не вдаваясь в излишние подробности, аналогичные трудности возникают, когда мы пытаемся провести различие между компаниями и отделениями – в некоторых странах, например, в Германии осуществляется индивидуальный учет всех контакт-центров, тогда как другие могут учитывать головную организацию вместе с отделениями, как один крупный субъект.

Винсент: Одной из самых сложных задач, с которыми мы сталкиваемся в настоящее время, является контроль качества данных. На самом деле, очень важно удостовериться в надежности собранных данных, что для нас означает проверку их актуальности с помощью различных средств, таких как, например, поддержка со стороны компаний, находящихся в стране, для которой мы проводим эти детальные проверки.

ECCCO: где мы сможем найти более подробную информацию или конкретные цифры?

Винсент: разработанная нами методология опирается на два основных источника информации: с одной стороны, информация, предоставляемая непосредственно местными профессиональными ассоциациями при содействии ECCCO, с другой стороны – сведения, основанные на кабинетных исследованиях, подразумевающих тщательнейший анализ исследований, относящихся к сфере нашей деятельности и проводимых различными университетами и компаниями. Наконец, мы бы хотели поблагодарить наших спонсоров за ценную помощь, которую они оказали в части обмена информацией.

«Определение рынка контакт-центров – не простая задача, так как на данный момент имеются различные их определения…»

frank

Франк Феркиндерен

Управляющий директор, Mass

www.mass.be

ECCCO: Какие дальнейшие шаги вы запланировали?

Франк: начальный этап сбора данных теперь будет дополнен этапом дальнейшего сокращения разрыва и нормализации. В сотрудничестве с профессионалами из состава нашего руководящего комитета имеющиеся данные будут нормализованы с целью стандартизации и однородной интерпретации для обеспечения всеобъемлющей, нормализованной базы для дальнейшего анализа.

С этой точки зрения, самое сложное еще впереди, и мы убеждены, что для достижения окончательного результата и широкого внедрения общей базы, потребуется еще от 2 до 3 лет. Поэтому чрезвычайно важно поддерживать усилия в этом направлении на протяжении многих лет, и мы благодарны нашим спонсорам за помощь, оказываемую нам в этом начинании.

Винсент: Кроме того, в течение октября этого года мы планировали издать полную версию исследования, чтобы как можно шире осветить его и представить информацию о нашем спонсоре – ведь они это по праву заслуживают.

Для более глобального распространения и постоянной информационной поддержки на текущий год запланирована организация работы сайта (www.contactcenterbenchmark.org)

ECCCO: Что еще вы бы хотели рассказать нашим читателям?

Винсент: Данный проект может быть осуществлен только при полной поддержке и помощи наших спонсоров и Европейской конфедерации, а также ее национальных ассоциаций. Для того, чтобы внести вклад посредством «краудсорсинга», мы приветствуем участие профессионалов в проекте, не имеющем под собой коммерческой подоплеки. Знания – вот что ценно для нас. Поддержка цели нашей миссии по «созданию ценности для отдельных компаний и сферы контакт-центров путем учреждения надежных, современных, независимых, всесторонних критериев индустрии контакт-центров в Европе» может принимать различные формы, самой подходящей из которых является передача информации, исследований, тестов – каждый источник информации будет оценен по достоинству и интегрирован в общую систему.

Доступ в группу на linkedin.com открыт для каждого профессионала, имеющего достаточную мотивацию: http://www.linkedin.com/groups/European-Contact-Center-Benchmark-4373483?trk=myg_ugrp_ovr.

«Одной из самых сложных задач, с которым мы сталкиваемся в настоящее время, является контроль качества данных»

vincent

Винсент Ванден Бош

Управляющий Директор

Call Communications

www.callcommunications.be

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer