Рубрика: ПЕРСОНАЛ CALL-ЦЕНТРА

Одной эффективности НЕдостаточно

Восемь важнейших шагов, чтобы добиться от контакт-центра не только операционной эффективности, но и коммерческой результативности.

Алекс Резник, по материалам компании Aspect

Вступление для руководства

В течение многих лет цель контакт-центров заключалась в том, чтобы работать эффективно, с минимальными издержками. Во время недавнего экономического спада снижение издержек приобрело еще большую важность, и многие предприятия измеряли результаты работы своих контакт-центров тем, насколько мало средств на них тратилось.

Однако сегодня контакт-центр, обращенный вовне и при этом ориентированный на экономию, уже устарел. Технология позволяет, а конкуренция требует, чтобы контакт-центр принимал активное участие в достижении целевого показателя доходов. Одной лишь эффективности сегодня уже недостаточно. Чтобы добиться успеха в глобальной экономике с жесткой конкуренцией, бизнес должен рассматривать контакт-центр с точки зрения потенциала стать центром прибыли, который может внести существенный вклад в итоговые финансовые показатели, способствуя удовлетворенности и лояльности клиентов, открывая новые направления деятельности и увеличивая доходы.

Для превращения контакт-центра из центра затрат в центр прибыли руководителям необходимо проанализировать все типы систем контакт-центра: приложения для маршрутизации вызовов, системы интерактивного речевого ответа (IVR), обеспечивающие самообслуживание, программное обеспечение для управления персоналом, а также средства отчетности и анализа.

Все это – хорошие средства для снижения расходов на коммуникацию с клиентами, и бизнесу следует использовать этот потенциал. Но достижения в области технологий дали всем контакт-центрам новые возможности, которые не ограничиваются одной лишь экономией расходов и позволяют непосредственно содействовать достижению целей предприятия – расширению бизнеса и формированию новых потоков доходов.

Возможно, более важно, что бизнесу необходимо взглянуть на то, как эти системы работают вместе. Тесная интеграция, благодаря которой приложения контакт-центра функционируют как единое целое, может существенно увеличить потенциал каждого отдельного приложения.

В настоящей статье эти вопросы рассматриваются в деталях, разъясняются передовые практики, используемые предприятиями, контакт-центры которых уже функционируют как центры прибыли, а также затрагиваются технологии, которые позволяют эти практики внедрить.

В самом начале колл-центр считался центром затрат. Руководители предприятия, руководители отделов информационных технологий и руководители колл-центра в равной мере стремились сохранить расходы, особенно расходы на персонал, на низком уровне. Первые решения для колл-центров были призваны обеспечить эффективное функционирование.

Но по мере того, как колл-центр превратился в многоканальный контакт-центр, и по мере того, как возросшая конкуренция, глобализация и более требовательный клиент изменили правила игры для бизнеса, многие компании осознали, что контакт-центр может и должен быть чем-то большим, чем просто дорогая необходимость. Новые технологии позволили контакт-центру стать центром прибыли, увеличивающим удовлетворенность и лояльность клиентов, продажи и доход.

Одним словом, одной лишь эффективной работы с минимизацией издержек недостаточно. Современный контакт-центр должен быть эффективным и результативным, должен эффективным образом содействовать достижению важнейших целей предприятия: привлечению новых и сохранению ценных клиентов, увеличению продаж, достижению конкурентного преимущества и росту доходов.

Ниже перечислены восемь важнейших шагов для перехода от традиционной цели – эффективной работы, к достижению результативной работы контакт-центра.

1. Используйте передовые технологии маршрутизации вызовов

Маршрутизация вызовов является самой базовой функцией контакт-центра. Контакт-центр в самой простой форме существует для того, чтобы распределять входящие вызовы по специалистам по обслуживанию. И простейшая стратегия маршрутизации вызовов ориентирована на сокращение двух основных категорий расходов контакт-центра: расходов на использование коммутируемой телефонной сети общего пользования и расходов на персонал. Это означает сокращение времени ожидания за счет перенаправления вызова на любого свободного оператора, сбалансированное распределение нагрузки между группами операторов, чтобы они не сидели без дела, и направление максимально возможного числа вызовов на интерактивную систему голосового ответа.

Это – хорошая тактика для сокращения расходов, но современные способы маршрутизации позволяют контакт-центру добиться гораздо большего.

Многоканальная маршрутизация

По мере того, как все больше клиентов предпочитают использовать интерактивные веб-системы и электронную почту, можно увеличить охват рынка и переманить клиентов у конкурентов, предложив несколько каналов коммуникации. Но чтобы сделать это эффективным способом, необходимо интегрировать каналы коммуникации вместо того, чтобы для каждого канала использовать отдельные системы. Управляя несколькими каналами как единым целым и объединив телефонный канал, электронную почту и интерактивные веб-системы в виртуальную очередь, можно обеспечить последовательный ответ вне зависимости от того, какой канал коммуникации использует клиент, оптимальным образом использовать навыки операторов и обеспечить более слаженную и продуктивную работу операторов.

Может, более важно то, что возможности, связанные с современными технологиями маршрутизации телефонных вызовов, можно расширить, в том числе на электронную почту и веб-приложения: используя данные клиента, например, можно осуществлять маршрутизацию обращений по электронной почте и через веб-системы и предоставлять операторам, обрабатывающим эти обращения, информацию, которая может ими использоваться для эффективных перекрестных продаж или же для продаж более дорогой продукции (так называемый upsalling).

Маршрутизация с учетом навыков

Еще один передовой способ маршрутизации заключается в маршрутизации с учетом навыков. В настоящее время маршрутизацию вызовов можно осуществлять с учетом имеющихся у операторов навыков, например, способности работать с различными каналами коммуникации, знания языков, знания продуктов, способности продавать более дорогие продукты и способности к перекрестным продажам или же любого иного навыка, который важен для эффективного обслуживания клиентов. Представьте, например, что важный клиент из Германии через веб-чат задает технический вопрос о каком-либо конкретном продукте. Маршрутизация с учетом навыков позволит системе маршрутизации обращений автоматически определить свободного оператора, который читает и пишет на немецком языке, умеет использовать веб-чат, знает соответствующий продукт и обучен работе с важными клиентами, независимо от того, где этот оператор сидит.

Маршрутизация по нескольким центрам

В результате слияний и расширений многие компании вынуждены управлять предприятиями, разбросанными по всему миру. Приложения для маршрутизации, разработанные для распределенных контакт-центров, могут помочь Вашему бизнесу извлечь выгоду из регионального рынка труда, сбалансировать нагрузку по центрам для обеспечения продуктивной работы персонала, улучшить обслуживание клиентов и дать им больше возможностей для покупок за счет увеличения времени работы и использования стратегии «следуй за солнцем».

Маршрутизация на основе данных

Когда системы маршрутизации обращений связаны с источниками информации компании, потенциал контакт-центра приносить существенный доход увеличивается несколькими путями.

Наличие у оператора доступа к данным о клиенте упрощает продажи. Интеграция компьютера и телефонии позволяет при поступлении обращения автоматически отображать информацию из клиентских баз данных на рабочем столе оператора. Оператор может узнать все о том, что клиент приобрел у компании. И, располагая этой информацией, он знает, какие дополнительные продукты или услуги могут клиента заинтересовать.

В технологических компаниях информация о том, что клиент уже приобрел, может помочь операторам подобрать обновления, дополнения и периферийные устройства для системы клиента. Продавец книг может узнать о литературных предпочтениях клиента. Торговец одеждой может узнать, одежде какого типа и стиля клиент отдает предпочтение. Одним словом, интеграция систем контакт-центра с клиентскими базами данных позволяет оператору уделить клиенту то персональное внимание, которое и отличает самых успешных ритейлеров, и в процессе увеличить доходы.

Данные о клиенте также могут помочь операторам проводить за смену больше сделок, приносящих доход. В контакт-центре, ориентированном на эффективность работы, когда каждая транзакция рассматривается как утечка финансов, чем меньше транзакций, тем лучше. Однако в контакт-центре, где каждое поступающее обращение – это возможность увеличить доход, чем больше транзакций обрабатывает оператор, тем больше денег зарабатывает компания. Данные о клиентах могут увеличить число проводимых транзакций, помогая каждое обращение с первой попытки перенаправить на самый эффективный ресурс. Если система маршрутизации обращений связана с клиентскими базами данных, это дает возможность автоматически определять клиентов и их потребности перед направлением обращения на оператора. Служба поддержки может направлять обращения на группу операторов, обученных оказанию поддержки именно по тому продукту, который приобрел клиент. Можно направлять клиента, купившего туристическое снаряжение, именно на ту группу, которая занимается продукцией из этой линейки. Конечный результат – меньше неверно направленных вызовов, больше времени у операторов для того, чтобы сосредоточиться на приносящих доход задачах вместо перенаправления вызовов, и увеличение дохода за смену.

Можно также использовать данные о клиенте для того, чтобы направлять навыки операторов именно на тех клиентов, которые вероятнее всего совершат покупку. Информация из клиентской базы данных может стать основной для сегментирования клиентской базы и направления важных клиентов (часто совершающих покупки) или покупателей, приобретающих самую дорогую продукцию, на группу операторов, прошедших специальное обучение перекрестным продажам и апселлингу. Клиентов, сделки с которыми, вероятно, будут менее прибыльными, можно направлять на операторов, которые обучены быстрому закрытию небольших сделок по продаже, или же вообще на автоматизированную систему оформления заказов.

031212-1

Используя передовые методы, например, многоканальную маршрутизацию, маршрутизацию с учетом навыков и маршрутизацию на основе данных, можно быстро направить каждого клиента на оптимальный источник, независимо от местонахождения источника. К тому же Вы даете клиентам больший выбор, лучшее обслуживание и возможности расширить бизнес с Вашей компанией.

2. Превратите приложения для самообслуживания в виртуальных операторов контактного центра

Если Вы рассматриваете голосовые приложения для самообслуживания в основном как средства для снижения расходов на персонал, то Вы просто не замечаете важнейший их потенциал – способность повысить удовлетворенность клиентов и увеличить доход. Несколько достижений в области технологии интерактивного речевого ответа позволяют самообслуживанию выйти за границы традиционной функции, заключающейся в обеспечении эффективности за счет снижения издержек.

Автоматическое распознавание речи

Автоматическое распознавание речи предлагает клиентам более удобный способ ввода информации по сравнению с кнопками телефона. Вместо того чтобы использовать подверженный ошибкам ввод длинных номеров клиента или идентификаторов, клиенты сами могут идентифицировать себя, просто произнеся фразу. Этот способ ввода в действительности настолько прост, что позволяет клиентам вводить информацию, такую как имя и адрес, которую было бы неудобно или невозможно ввести с телефонной клавиатуры. И это, в свою очередь, позволяет контакт-центрам внедрять намного более комплексные приложения для самообслуживания, выполняющие определенные функции – например, прием заказов или предоставление владельцам аккаунтов возможности обновлять информацию, – которые обычно выполняются операторами-людьми.

Преобразование текста в речь

Программное обеспечение для преобразования текста в речь считывает информацию, сохраненную в виде текста в базе данных предприятия, и преобразует ее в синтезированную речь. В сочетании с интеграцией компьютера и телефона ее можно использовать, чтобы дать клиентами доступ к широкому спектру информации, даже к той, которая часто меняется, например, баланс счета, расписание авиарейсов или сведения о различных программах медицинского страхования. Предоставление удобного, приватного доступа с самообслуживанием к подобной информации может повысить удовлетворенность клиентов и помочь Вашей компании выделиться на конкурентном рынке.

Идентификация по голосу

Функциональность приложений для самообслуживания расширяется, а безопасный доступ становится ключевым отличительным элементом для использующих их компаний. Клиенты желают иметь гарантии безопасности данных, вводимых ими в приложения для самообслуживания, и данных, к которым они получают доступ через эти приложения. С другой стороны, клиенты испытывают дискомфорт от необходимости ввода длинных и трудных для запоминания PIN-кодов и паролей, которые нужно часто менять. Идентификация по голосу обеспечивает и безопасность, и удобство. Клиентам просто необходимо произнести фразу-идентификатор. Поскольку «отпечаток» голоса уникален в той же мере, что и отпечатки пальцев, приложение для самообслуживания с идентификацией по голосу способно идентифицировать звонящего и предоставить ему доступ или же отказать в доступе злоумышленнику.

Интеграция со службой операторов

Даже самые лучшие приложения для самообслуживания иногда не могут выполнить требования клиентов. В этом случае лучший способ добиться удовлетворенности клиента – обеспечить ему возможность легкого переключении на оператора-человека. При условии достаточной интеграции системы интерактивного голосового ответа и автоматического распределителя вызовов вся информация, введенная клиентом при работе с системой самообслуживания, будет автоматически передана на рабочий стол оператора.

Функции, которые были успешно автоматизированы в различных отраслях

Финансовые услуги

  • Локатор банкоматов
  • Информация об остатке на счетах
  • Подтверждение и списки операций
  • Подтверждение начисленных процентов
  • Повторный заказ чековой книжки
Страхование

  • Управление счетом страховой премии
  • Подача требований о выплате страховой суммы
  • Проверка покрытия
  • Продление полисов
  • Информация о тарифах
Правительственные органы

  • Продление водительских прав
  • Остатки на счетах
  • Обработка льгот по социальному страхованию
  • Информация об экстренных перевозках
Розничная торговля

  • Информация о клиентах
  • Информация об обмене и возврате товаров
  • Обработка и отслеживание состояния заказов
  • Локатор магазинов
Здравоохранение

  • Состояние запроса
  • Управление льготами
  • Заполнение рецептов
  • Возможность получения пациентами услуг
  • Локатор врачей
Коммунальные службы

  • Автоматизированная подача заявок на устранение неполадок
  • Информационные запросы и изменение аккаунта
  • Информация о перебоях
  • Показания приборов учета
  • Начало и передача услуг

Расширенные возможности систем интерактивного голосового ответа позволили предприятиям во многих отраслях предложить самообслуживание для более широкого спектра операций. И многие из этих операций повышают лояльность клиентов и приносят доход.

3. Управляйте работой персонала для достижения продуктивности и экономической эффективности

Среди всех специалистов контакт-центра менеджеры по персоналу, вероятно, более всего склонны уделять внимание внутренней эффективности. На первый взгляд, в этом есть смысл, учитывая, что 60-70% всех расходов контакт-центра идет на содержание персонала.

Но разве не должны большие вложения приносить большой доход? Почему бы не ориентировать свои практики и технологии управления персоналом на то, чтобы позволить работникам контакт-центра внести максимально возможный вклад в достижение важнейших целей компании?

Конкурентоспособные предприятия будут использовать решения для управления персоналом, поскольку им всегда необходимо поддерживать эффективный штат и снижать издержки, но они также будут ориентироваться не только на эффективность, но и на продуктивность персонала. Ниже описано несколько передовых практик повышения продуктивности персонала, а также технологии, позволяющие эти практики воплотить.

Мониторинг в реальном времени

Важным фактором в обеспечении необходимого уровня обслуживания и лояльности клиентов является соблюдение графиков, поэтому – в дополнение к точному планированию и прогнозированию – контакт-центры, ориентированные на результативность, внедряют программное обеспечение для управления персоналом, позволяющее им в реальном времени осуществлять мониторинг активности операторов и сравнивать ее с графиком. Имея в распоряжении эту информацию, руководители могут определить операторов, которым требуется обучение, и подтянуть их производительность до уровня, необходимого для достижения целевых показателей по обслуживанию клиентов и по доходам. Статистические данные о результатах работы также можно использовать в ходе обучения, чтобы пояснить операторам последствия отклонения от графиков. Большинство операторов, поняв цель планирования, готовы внести свой вклад и помочь организации в достижении поставленных целей.

Защита качества при аутсорсинговых операциях

Аутсорсинг является привлекательной тактикой для контакт-центров, ориентированных на результативность. Это лучший способ избежать расходов на наем и обучение операторов, а также на обеспечение их необходимым оборудованием и материально-техническими средствами, правильно? Нет, если важны качество услуг и удовлетворенность клиентов.

К сожалению, при разделении нагрузки между аутсорсером и заказчиком они не всегда могут эффективно обмениваться информацией между собой. Обычно аутсорсер в конце дня собирает статистику по операторам, выделенным за определенным заказчиком, вносит ее в согласованную с заказчиком таблицу и отправляет электронной почтой координатору. Затем эти данные должны быть внесены из электронных файлов в приложения WFM, используемые для управления персоналом и составления отчетности заказчика, прежде чем возможно будет получить общее представление о факторах, влияющих на качество обслуживания клиентов. Но к тому времени, как они это сделают, уровень обслуживания, и как следствие уровень удовлетворенности клиентов могут оказаться под угрозой.

Поэтому, прежде чем перейти на аутсорсинговую модель, ориентированные на результативность контакт-центры должны убедиться в наличии какого-либо способа обмена информацией с внешними поставщиками, помимо электронных таблиц, заполняемых вручную. В идеале они должны внедрить какое-либо решение для управления персоналом, позволяющее автоматически обмениваться информацией с внешним поставщиком через заданные промежутки времени и импортировать эту информацию прямиком в программное обеспечение для прогнозирования и планирования смен заказчика.

Передача операторам контроля над своими графиками

Довольные операторы более клиенториентированные, и самый лучший способ поднять моральный дух сотрудника и уменьшить текучесть операторов заключается в том, чтобы позволить операторам контакт-центра самостоятельно контролировать свой график и обеспечить им легкий доступ к информации, касающейся их работы. Некоторые решения для управления персоналом имеют функции, позволяющие операторам просматривать свои графики, запрашивать внесение изменений и получать разрешение в режиме онлайн, а также просматривать графики других операторов и направлять просьбы поменяться сменами, направлять заявки на смены и отпуска, а также иным образом в большей мере контролировать свою рабочую жизнь.

Оптимизация административными задачами

С точки зрения и результативности, и эффективности, время, потраченное начальниками и операторами на выполнение административных задач, потрачено впустую. От таких процессов, как направление запросов на внесение изменений в график и их утверждение, уведомление операторов об изменениях, избавиться нельзя, но их можно автоматизировать. Подходящее программное обеспечение для управления персоналом может дать операторам средства для автоматического информирования об утверждении и изменении их графиков. Эти средства разгружают персонал, позволяя ему сконцентрироваться на процессах, способствующих достижению коммерческих целей: мониторинг уровня обслуживания, управление для достижения продуктивности, оказание услуг, способствующих укреплению лояльности, а также перекрестные продажи и апселлинг.

Ответственность персонала за свои результаты работы

Лучший способ обеспечить эффективный вклад со стороны сотрудников в достижение целей предприятия – заставить их отвечать за свои результаты. В обычном контакт-центре, ориентированном на экономическую эффективность, руководители и начальники получают отчеты о результатах работы операторов. Если контакт-центр не выполняет поставленных целей, которые обычно заключаются в экономии затрат, начальник не может ничего сделать, кроме как потребовать от операторов работать лучше.

Ключ к тому, чтобы добиться эффективного вклада со стороны операторов в достижение целей по доходам, заключается в том, чтобы дать информацию непосредственно им. То, что никому не нравится, когда ему говорят, что делать, заложено в самой человеческой природе, но многие гордятся хорошими результатами. Если четко дать понять, какой вклад вы хотите получить от операторов, а затем дать им средства для мониторинга собственных результатов работы и самостоятельного внесения корректировок, их можно заставить чувствовать себя и действовать как преданные члены команды, а не как раздраженные работники, которых заставляют соблюдать непонятные им правила.

Современные аналитические приложения идеально подходят для обеспечения операторам, начальникам и руководителям самостоятельности. Имеются специальные приложения для контакт-центров, позволяющие собирать сведения о ключевых показателях эффективности KPI на основании оценки статистических данных за годы и анализа их влияния на бизнес-цели. Эти KPI можно доводить до сведения всех сотрудников, размещая их на специальных информационных досках, содержащих наиболее актуальную информацию для каждого сотрудника. Аналитические приложения также дают пользователям возможность детального анализа и поиска первопричин для принятия корректирующих мер.

Привязка показателей и процедур колл-центра к общим бизнес-целям

Даже самая лучшая технология повышения продуктивности работы персонала не поможет, если Ваши процессы и цели по-прежнему ориентированы исключительно на снижение расходов. Продуктивность персонала начинается не с технологии, а с практик, обеспечивающих привязку результата работы контакт-центра к бизнес-целям.

Общепринято считать, что нельзя управлять тем, что не измеряешь. Из этого следует, что тем, что Вы измеряете, Вы управляете. Если попросить операторов обеспечить небольшие очереди и сократить время звонков, то это может идти вразрез с важными бизес-целями. Кто Ваш лучший оператор? Тот, кто отвечает на самое большое число звонков, или тот, кто продает больше всего продуктов? Что приносит Вашему предприятию больше пользы – оператор, который сэкономил 20 центов, быстро завершив звонок, или оператор, который привлек нового постоянного клиента, потратив эти дополнительные секунды на то, чтобы предоставить клиенту положительный восприятие сервиса?

Сегодня имеются средства, позволяющие измерять действительно важные аспекты работы операторов. В базе данных Вашего предприятия содержится информация о продажах, о моделях потребительского поведения и об удовлетворенности клиентов. Имея хорошие технологии агрегирования данных и хорошую интеграцию между аналитическими приложениями и системами фронт-офиса и бэк-офиса, можно объединить традиционные показатели контакт-центров с более релевантными для бизнеса данными и управлять продуктивностью контакт-центра, а не только его эффективностью.

4. Используйте информацию, проходящую через системы контакт-центра, для достижения успеха

Не стоит недооценивать роль отчетности за пределами контакт-центра в том, чтобы добиться от контакт-центра ценного вклада в достижение целей предприятия. Руководители высшего звена и менеджеры по всей компании для принятия бизнес-решений используют информацию, полученную из различных источников.

Контакт-центр может и должен быть одним из самых ценных этих источников. Посмотрите на информацию, которую может дать контакт-центр: с каким количеством клиентов и как часто Ваше предприятие связывается. Предпочитают ли они телефон, электронную почту или веб-чат, или же используют более одного канала. Когда они к Вам обращаются. По какой причине они к Вам обращаются.

Один из лучших способов продемонстрировать ценность контакт-центра для других функциональных направлений компании заключается в том, чтобы предоставить эту информацию ответственным за достижение бизнес-целей. Для достижения этого имеется целый ряд инструментов – от традиционных отчетов контакт-центра, которые можно подогнать под конкретные требования и распространять по всему предприятию в удобных для чтения форматах, до витрин данных, которые консолидируют и агрегируют данные из различных систем контакт-центра в аналитических приложениях, позволяющих ответственным за принятие решений быстро проанализировать наиболее актуальные для их целей данные и предпринять на их основании какие-либо действия.

Используемые средства и включаемая в отчеты информация будут зависеть от характера деятельности Вашей компании и функций, выполняемых контакт-центром. Но, независимо от способа, обмен информацией в контакт-центре и по всему предприятию сделает Ваш контакт-центр более полезным, а Ваш бизнес – более эффективным.

5. Сочетайте обработку входящих и исходящих звонков

Многие компании, имеющие системы автодозвона, не рассматривают их в качестве решений, способствующих повышению эффективности кадрового обеспечения и удовлетворенности клиентов, хотя они и являются таковыми. Системы автодозвона берут номера телефонов из списка и звонят по ним, например, для прямого маркетинга или для получения оплаты, а также направляют эти вызовы на операторов контакт-центра. Более передовые версии этих решений имеют несколько режимов набора номера, чтобы система позволяла операторам просматривать информацию о клиентах, а затем инициировать звонки самостоятельно; инициировать звонок и направлять его на оператора; или инициировать звонок, различать сигнал «занято», ответ автоответчика и ответ человека и только потом, если ответит человек, направлять звонок на операторов.

Направление входящих и исходящих звонков на одну и ту же группу операторов

Общепринятая тактика поддержания постоянной занятости операторов заключается в том, чтобы комбинировать входящие и исходящие звонки и направлять их на одну и ту же группу операторов. Поскольку исходящие вызовы инициируются в Ваших помещениях и под Вашим контролем, их можно использовать для заполнения периодов низкой загрузки, когда количество входящих звонков падает, а затем опять приостановить исходящие вызовы при увеличении входящего трафика, тем самым эффективным образом выравнивая пики и спады в работе контакт-центра.

Предоставление клиентам возможности звонка в назначенное время

Одной из вариаций обычного исходящего звонка является звонок в назначенное время. Здесь имеется в виду программное обеспечение, которое оценивает время ожидания на линии и при превышении заранее заданного порога проигрывает записанное сообщение с предложением перезвонить клиенту в назначенное время. Эти системы предлагают перезвонить в такое время, когда, согласно прогнозам, загруженность контакт-центра будет невысокой, поэтому они предлагают клиентам не только удобную альтернативу ожиданию в очереди, но и помогают выровнять пики и спады в объеме трафика.

Консолидированная отчетность

Из решения для совершения исходящих вызовов можно извлечь дополнительное преимущество, если интегрировать автодозвон с автоматическим распределителем входящих вызовов, чтобы статистика с обеих систем направлялась в единое хранилище, где она будет доступна для проведения комплексного анализа и составления консолидированной отчетности. Это помогает руководителям контакт-центров эффективно комплектовать штат, поскольку дает более точную картину всей деятельности колл-центра.

Унификация данных по входящим и исходящим звонкам

Под словом «унификация» мы понимаем более высокую степень интеграции, а не просто объединение или консолидированную отчетность. Используя передовые платформы для коммуникации, которые обеспечивают интеграцию нескольких систем контакт-центра, например автоматических распределителей вызовов, интерактивных систем речевого ответа и систем управления ответами по электронной почте (ERMS), и передают их под контроль одной системы правил и одной среды разработки, сегодня можно создать колл-центр, представляющий собой нечто большее, чем просто сумму его отдельных частей.

Если добавить автодозвон в эту унифицированную среду, можно улучшить обслуживание клиентов, обеспечив руководителям полную картину взаимоотношений с клиентами, а также можно сделать обслуживание клиентов более активным путем интеграции автодозвона с базами данных предприятия для передачи клиентам сообщений и уведомлений и отображения информации о клиентах на рабочем столе оператора при совершении исходящих звонков.

6. Унифицируйте целое предприятие

Одна из причин, благодаря которой контакт-центр способен внести настолько ценный вклад в достижение бизнес-целей, заключается в том факте, что доступно большое количество разнообразных приложений. Менее двух десятилетий назад базовая маршрутизация звонков – это было все, чего компании могли ожидать от своих контакт-центров. А сейчас интерактивные системы голосового ответа с распознаванием речи и преобразованием текста в речь, программное обеспечение для управления персоналом с расширенным функционалом, программы для компьютерной телефонии, а также разнообразные продукты для составления отчетов и анализа предоставляют современным контакт-центрам широкий спектр возможностей.

До недавнего времени польза от такого массива приложений снижалась тем фактом, что все они представляли собой отдельные системы. В действительности, многие компании и сейчас используют несколько приложений для контакт-центров в качестве отдельных систем, без обмена информацией и без интеграции выполняемых ими функций. В сущности, чем более интегрированы различные компоненты контакт-центра и чем более тесная их интеграция с другими системами предприятия, тем большим потенциалом обладает контакт-центр для содействия достижению бизнес-целей.

В настоящее время имеется два способа объединения мощи приложений для контакт-центров. Один из них заключается в интеграции точечных решений при помощи программного обеспечения для компьютерной телефонии и организации витрин данных. Другой способ заключается в приобретении унифицированной платформы, сочетающей в себе несколько функций контакт-центра.

Вторая альтернатива особенно привлекательна, если унифицированная платформа имеет единый интерфейс администратора и среду разработки для системы автоматического распределения звонков, интерактивной системы голосового ответа и приложений для компьютерной телефонии. Работая с подобной системой, персонал контакт-центра может создавать приложения для обслуживания клиентов, сочетающие в себе возможности самообслуживания и обслуживания оператором и извлекающие информацию о клиентах из баз данных предприятия. Имея единую среду для нескольких систем, разработчики могут сконцентрироваться на создании эффективных приложений, а не на манипулировании несколькими интерфейсами. А сохранение данных из нескольких приложений в единую базу данных позволяет обеспечить централизованную отчетность, чтобы руководители быстро и эффективно могли применять интеллектуальные ресурсы предприятия для достижения бизнес-целей.

7. Используйте широко распространенные технологии

При выборе продуктов для контакт-центра, ориентированного на результативность, следует избегать «фирменных», закрытых технологий и платформ. В попытке расширить функциональность приложений многие поставщики создали системы с собственной архитектурой, которая несовместима с системами других поставщиков. Это сильно ограничивает потенциал использования системы в поддержку достижения бизнес целей. Если Вы не можете внедрять новые технологии и продукты по мере их появления, воспользоваться предложениями от различных поставщиков, а также быстро и легко разрабатывать собственные новые приложения, стоимость расширения возможностей контакт-центра становится препятствием.

Эффективный контакт-центр должен быть построен на широко используемых, проверенных технологиях, поддерживаемых стабильным поставщиком с обширными ресурсами. Наглядным примером этого является Microsoft®. Операционные системы и серверное программное обеспечение Microsoft® в настоящее время де-факто почти являются отраслевым стандартом, а пользовательский интерфейс Microsoft® настолько широко используется, что для овладения любой системой, в которой он применяется, требуется меньше времени. Что более важно, Microsoft® предоставляет открытые стандарты разработки, например веб-сервисы и технологию Microsoft.NET, которые обеспечивают легкость интеграции с широким спектром сторонних решений. Поэтому при выборе технологии ищите поставщиков, чьи продукты основаны на распространенных, открытых технологиях.

8. Используйте опыт доверенных партнеров для разработки решений именно под Ваши потребности

И, наконец, выбирайте поставщика так же тщательно, как выбираете технологию. Независимо от того, насколько квалифицирован персонал Вашего контакт-центра, потребуется консультация и совет экспертного поставщика, чтобы сделать колл-центр не только эффективным, но и результативным.

Во-первых, выбирайте поставщика с правильной специализацией – не слишком узкой, но и не слишком широкой. Некоторые поставщики решений для управления персоналом, например, являются нишевыми и специализируются на точечных решениях. Специализируясь на одном единственном приложении, они сами себе закрывают полную картину. Узкоспециализированные поставщики обычно разрабатывают продукты, ориентированные вовне, на достижение традиционных целей по сокращению расходов. Но они также слабо понимают, как их продукты должны работать с другими системами контакт-центра, чтобы способствовать достижению целей предприятия.

Другой крайностью являются крупные поставщики, для которых приложения для контакт-центров являются всего лишь незначительным дополнительным продуктом. Некоторые сетевые поставщики, например, включают в свои обширные предложения продукты для маршрутизации вызовов, в то время как их основной специализацией является сетевая инфраструктура, а продукт для автоматического распределения вызовов они склонны считать средством для продажи инфраструктуры, а не способом помочь своим клиентам в достижении бизнес-целей.

Для контакт-центра, ориентированного на результативность, идеальным поставщиком является специалист по контакт-центрам, имеющий полную или почти полную линейку продуктов для контакт-центров и обширную базу установленных продуктов. Такой поставщик стремится разрабатывать функциональные приложения для контакт-центров, исходя из наглядных требований предприятий, и при этом понимает, как различные системы контакт-центра работают вместе. Работая со специалистом по контакт-центрам, Вы приобретаете опыт экспертов в области технологий, которые видели, как решались бизнес-задачи, аналогичные Вашей, в других условиях, и могут дать Вам ценное стороннее мнение о Вашей работе.

Какой путь выберет Ваше предприятие?

Решение о том, останется ли Ваш колл-центр центром затрат или превратится в центр прибыли, может стать одним из важнейших решений Вашей компании в течение следующих нескольких лет. В действительности, в некоторых отраслях предприятия по-прежнему могут ориентироваться исключительно на сокращение расходов.

В отраслях с сильной конкуренцией, особенно конкуренцией на международных рынках, простое сохранение текущей ситуации может оказаться фатальной стратегией. Агрессивные конкуренты воспользуются преимуществами новых технологий и практик для контакт-центров, чтобы привлечь новых клиентов. Вы хотите, чтобы Ваши клиенты ушли к ним?

Кадровые трудности и возможности современных небольших центров телефонного обслуживания (Часть 1)

Пенни Рейнольдс (Penny Reynolds), соучредитель школы The Call Center School, перевод Виктор Голубев

Когда сегодня слышишь понятие «центр телефонного обслуживания» или колл-центр, перед глазами предстает образ крупной организации с сотнями операторов, обрабатывающих множество звонков. Однако если бы вам довелось посетить самый типичный колл-центр, вы бы увидели лишь пару десятков сотрудников, непосредственно занятых в работе с клиентами. Это обусловлено тем, что большинство центров телефонного обслуживания на самом деле представляют собой небольшие организации:  у трех из четырех центров штат составляет менее 20 работников.

По статистике Pelorus Group в 75% контактных центров штат составляет от 1 до 20 работников, а еще у 15% в штате работает от 21 до 75 операторов. Таким образом, небольшие колл-центры составляют 90% от всех остальных, и в них работает примерно половина всех операторов. Но, несмотря на свое подавляющее большинство, небольшие центры в значительной мере игнорируются в документации о передовых методах работы центров телефонного обслуживания, а также обделены вниманием со стороны сообщества поставщиков, которые в организации продаж ориентированы на клиентов из верхнего сегмента этого рынка.

В настоящей работе рассмотрены наиболее распространенные проблемы, с которыми сегодня сталкиваются небольшие колл-центры. В действительности, небольшие центры обработки звонков имеют множество преимуществ, и вы узнаете, как  из этих отличительных черт извлечь выгоду в том, что касается уровня обслуживания, удовлетворенности и удержания работников, а также повседневного руководства. В этой cтатье также в общих чертах описаны некоторые уникальные сложности, с которыми сталкиваются небольшие центры телефонного обслуживания, а также то, как их преодолеть при ограниченных ресурсах. И, наконец, мы рассмотрим традиционные технологические препятствия, с которыми сталкиваются организации меньшего размера, а также то, как последние технологические достижения позволяют небольшим центрам использовать важнейшие программные средства колл-центров для максимизации объема услуг и минимизации издержек.

Количественные данные и ожидания

Согласно недавнему исследованию Pelorus Group, количество небольших колл-центров намного превосходит количество их крупных конкурентов. По данным последнего отчета Pelorus об управлении персоналом в контактных центрах за 2011 год почти 95% колл-центров подпадают под определение «небольших» (менее 75 рабочих мест).

Размер центра

Кол-во центров

Процентная доля центров

Количество операторов

Процентная доля операторов

5 — 20

32 120

55%

467 200

14%

21 — 75

19 272

33%

800 880

24%

76 — 150

3 504

6%

333 700

10%

150 — 400

2 336

4%

800 880

24%

>400

1 160

2%

934 360

28%

Итого

58 400

100%

3 337 020

100%

Если ваш центр телефонного обслуживания попадает в одну из этих категорий небольших центров, у вас имеется ряд уникальных возможностей, обусловленных одним лишь размером организации, но вместе с этим перед вами стоит и целый ряд трудностей. Рассмотрим две компании с колл-центрами различного размера и оборудование обоих центров, используемое для ответа на вызовы клиентов.

Первая компания – SmallPartz с колл-центром из 30 человек, занимающимся обслуживанием клиентов и поддержкой продаж по телефону. Другая компания – BigDealz, продающая такую же продукцию и оказывающая такие же услуги по телефону, но через контактный центр, в котором работает 300 человек. Рассмотрим с различных точек зрения отличия в работе SmallPartz по сравнению со своим более крупным конкурентом.

Во-первых, скорее всего, с точки зрения доступности для клиента обе компании показались звонившим одинаковыми. Возможно, у обеих компаний бесплатная телефонная линия для звонков в колл-центр. Обе имеют веб-сайт, обеспечивающий некоторый дополнительный охват рынка за счет социальных медиа, и предлагающий одинаковую продукцию и услуги. Внешне клиенту кажется, что эти две организации предоставляют одинаковые услуги одним и тем же способом и, таким образом, нет причины ожидать каких-либо различий с точки зрения скорости ответа, разрешения проблемы при телефонном обращении и общего качества его обработки. Хотя обе компании могут иметь одинаковые цели в отношении уровня обслуживания клиентов, удовлетворенности работников, изучения клиентов, производительности, эффективности и рентабельности, в работе каждого колл-центра имеются некоторые реальные различия, обусловленные размером.

Имеется четыре основных области работы небольших центров, в которых можно обнаружить явные различия:

  • Обслуживание клиентов
  • Удовлетворенность и удержание работников
  • Изучение рынка
  • Производительность и эффективность

Обслуживание клиентов

В одной области SmallPartz может извлечь определенное преимущество по причине своего небольшого размера. Работники компании меньшего размера зачастую имеют более развитое чувство собственности и чувство принадлежности к трудовому коллективу, чем сотрудники более крупных организаций. Такое чувство собственности обычно приводит к тому, что работники проходят дополнительные километры в поисках клиентов и делают все необходимое для удовлетворения ожиданий позвонившего.

Еще одним практическим правилом центров меньшего размера является то, что операторы являются универсалами и обладают более обширными знаниями. Наличие универсальных операторов более характерно для небольших контактных центров, где имеется не так много возможностей для специализации в одной области. Хотя для обучения универсалов может потребоваться больше времени, для клиента, возможно, лучше, когда любой оператор может решить почти любой вопрос. Не требуется сортировка звонков, и не такое уж большое количество звонков требуется перенаправлять на второго или третьего человека. Более высока вероятность того, что вопрос будет решен первым оператором. Если требуется помощь специалиста, более высока вероятность того, что оператор знает, где его найти, и что такой специалист физически находится рядом.

С другой стороны, SmallPartz из-за своего небольшого размера может столкнуться с некоторыми трудностями в обслуживании. Обеспечение такой же скорости ответа, что и у более крупной компании BigDealz, потребует более высокого показателя отношения количества персонала к рабочей нагрузке (подробнее об этом ниже). Кроме того, из-за изменчивости рабочей нагрузки компании тяжелее обеспечить одинаково хороший уровень оказания услуг.

Проведем параллель между поступлением звонка и подбрасыванием монетки. При всего лишь четырех подбрасываниях легко добиться того, чтобы три раза подряд выпала решка, но если монетку подбрасывать десятки раз, то вероятность равномерного выпадения орла и решки увеличивается. Чем меньше количество подбрасываний, тем больше изменчивость и единовременный наплыв звонков, из-за чего чрезвычайно трудно надлежащим образом привести штат в соответствие с объемом рабочей нагрузки. При увеличении количества звонков наблюдается некоторые выравнивание пиков и спадов, и персонал может быть использован более эффективно. Меньшее количество звонков означает, что оказание услуг более неустойчиво.

Еще один недостаток для SmallPartz заключается в том, что ранее упоминалось как преимущество – это то, что операторы более универсальны. Хотя в подобной широте знаний есть свои прелести, это может означать отсутствие той глубины знаний, которая требуется для разрешения более трудных вопросов, что может быть существенным недостатком и одним из главных факторов, влияющих на удовлетворенность клиентов. Но центры меньшего размера не могут себе позволить содержать специалистов, которые сидят без дела в ожидании нескольких звонков. Более крупный центр BigDealz может иметь достаточное количество звонков, чтобы обеспечить занятость каждой группы специалистов, в то время как центр меньшего размера не может себе позволить такую же степень специализации.

Удовлетворенность и удержание работников

Текучесть кадров является сегодня большой проблемой для многих организаций, но хотя центры меньшего размера больше страдают от нехватки кадров, в этих центрах по ряду причин текучесть кадров может быть ниже. Во-первых, чувство собственности и единой семьи в небольших колл-центрах создает более сильное ощущение принадлежности единому целому и привязывает к компании. Сотрудники центров меньшего размера указывают на имеющееся у них чувство обладания большими полномочиями на принятие решений. Кроме того, у них складывается более сильное впечатление того, что их ежедневная работа важна для компании и ее клиентов. В более тесной среде имеет место лучшее понимание индивидуальных и коллективных функций. Каждый может видеть свой личный вклад, что положительно влияет на удовлетворенность.

Удержанию сотрудников в значительной мере также способствуют отношения между работником и руководителем. В центре меньшего размера более высока вероятность установления более тесных отношений между руководством и работниками. Руководители, как правило, имеют больше личных контактов и ежедневно принимают более активное участие в работе членов коллектива, что укрепляет социальные связи. Вероятность ухода работников из таких «семейных» структур меньше.

Еще одним фактором, способствующим удержанию работников, являются внутренние связи. У работников, чувствующих, что они «в курсе дел», усиливается чувство принадлежности к организации, а вероятность их ухода снижается. Подобные внутренние связи намного легче организовать в центрах меньшего размера. Имеется больше возможностей для личных связей, а меньшее количество людей облегчает распространение важной информации и сообщений.

Тем не менее, несмотря на множество факторов, способствующих удержанию работников в центрах меньшего размера, имеются также и некоторые факторы увеличения текучести. Одной из главных причин неудовлетворенности операторов является кажущееся отсутствие возможностей для карьерного роста и продвижения. В большом центре, помимо возможностей вертикального роста от руководителя группы до начальника или члена руководства, имеется множество других направлений для продвижения, в то время как возможности в небольших центрах ограничены. Небольшой центр обычно не имеет специализированных отделов и должностей в сфере контроля качества, обучения, управления персоналом или технических специалистов. И чем меньше центр, тем меньше возможностей вырасти до руководителя группы или начальника.

То, что способствует увеличению удовлетворенности у одних работников, других может,  наоборот, лишать всяческой мотивации. Команда операторов-универсалов центра меньшего размера может получать удовлетворение от осознания того, что владеет обширной базой знаний. У других необходимость учиться и поддерживать такую широкую базу знаний может вызывать стресс. Помимо трудностей с изучением такого большого количества материалов, необходимость ежедневно обрабатывать большое количество звонков и решать самые разнообразные потребности клиента также может вызывать стресс. Одним нравится решать разнообразные и трудные задачи, другие это ненавидят.

И, наконец, в меньших центрах ниже вероятность того, что работник с первого раза попадет на правильное место. Чем крупнее центр и чем больше людей он нанимает с течением времени, тем выше вероятность того, что его специалисты по кадрам разработают и оптимизируют процедуры найма, обеспечивающие в первую очередь отбор подходящих кандидатов для данной конкретной должности. В более крупных организациях, как правило, имеется специальный персонал, обладающий необходимыми навыками, ресурсами и временем для определения компетенций, рекламирования должностей и эффективного отбора кандидатов. Подобный опыт и подход позволяет найти персонал, который будет удовлетворен и доволен работой в колл-центре.

Изучение рынка

Колл-центры всех размеров играют еще одну роль, заключающуюся в сборе сведений о рынке и в доведении голоса покупателя до всей организации. По многим причинам, указанным ранее, в том, что касается получения подобной информации, центры телефонного обслуживания меньшего размера обладают рядом преимуществ. Универсальность оператора означает, что каждый человек принимает в течение дня разнообразные звонки и большинство персонала находится в курсе широкого круга вопросов, поступающих от клиентов. Доведение этой информации до сведения руководства, вероятно, облегчается меньшим количеством и большей простотой каналов коммуникации. Имеющееся у операторов осознание полномочий и чувство собственности может привести к тому, что сообщению о проблемах клиентов будет уделяться больше внимания.

С другой стороны, способность центров меньшего размера собирать и распространять полученные отзывы клиентов может быть ограничена в силу ориентации, специализации или средств. Когда персонал выполняет столько разнообразных задач, невозможно в равной мере уделять внимание определению, анализу и передаче рыночной информации. Чтобы «голос клиента» принес максимальную пользу, требуется наличие четкого процесса, который бы это обеспечил, а в контактных центрах меньшего размера нет человека, ответственного за процесс, или же знаний о том, как эффективно управлять связями между клиентом и компанией.

Сегодня на рынке имеется множество средств для поддержки инициатив клиента. Средства управления контактами и средства речевого анализа – технологии, реально помогающие в сборе и организации важной информации о клиентах. Внедрение таких технологий может быть затратным. Подобные технологии обычно используются в более крупных центрах, имеющих капитал и бюджет на текущие расходы для реализации подобных возможностей.

Производительность персонала

Вне зависимости от размера, все центры заинтересованы в максимальном использовании имеющихся кадров. Хотя небольшие контактные центры могут обладать некоторыми преимуществами в привлечении и удержании сотрудников, а также в более тщательном «ручном» контролировании стиля работы сотрудников, с точки зрения производительности центры меньшего размера имеют больше недостатков, нежели преимуществ.

Одной из причин недостаточной производительности в центрах телефонного обслуживания меньшего размера является изменчивость рабочей нагрузки и случайный характер работы. Как упоминалось выше, чем меньше количество звонков, тем выше вероятность их кластеризации по времени, и тем хуже равномерность их распределения в течение некоторого временного интервала. А это сказывается на оптимизации времени персонала.

Кластеризация звонков показана на простом примере ниже.

Номер

Время поступления

Время обработки

Время начала звонка

Время окончания звонка

Средняя задержка

1

8:02.2

2,4

8:02.2 a

8:04.6

0

2

8:02.4

2,6

8:02.4 b

8:05.0

0

3

8:03.6

2,0

8:04.6 a

8:06.6

1,0

4

8:04.3

3,2

8:05.0 b

8:08.2

0,7

5

8:06.6

2,4

8:06.6 a

8:09.0

0

6

8:06.8

2,4

8:08.2 b

8:10.6

1,4

7

8:07.2

3,0

8:09.0 a

8:12.0

1,8

8

8:10.1

1,2

8:10.6 b

8:11.8

0,5

9

8:12.2

2,8

8:12.2 b

8:15.0

0

10

8:17.2

2,6

8:17.2 a

8:19.8

0

11

8:18.8

2,4

8:18.8 b

8:21.2

0

12

8:21.0

6,0

8:21.2 a

8:27.2

0

13

8:24.0

4,2

8:24.0 b

8:28.2

0

14

8:26.2

2,4

8:27.2 a

8:29.6

1,0

15

8:28.0

2,4

8:28.2 b

8:30.6

0,2

Случайная выборка из небольшой очереди показывает распределение 15 звонков во временном промежутке продолжительностью 30 минут, когда на звонки отвечали два оператора. Распределение звонков и возникающие задержки иллюстрируют два важных принципа. Звонки 5, 6 и 7 поступили с очень небольшим временным разрывом, и в то время как ответ на звонок пять был мгновенным, звонки 6, 7 потребовали некоторого времени ожидания, поскольку поступили в неудачное время – сразу же после других вызовов. Хотя у оператора имеется  достаточная возможность немедленного ответа на все звонки при их поступлении в правильное время, тот факт, что они поступают в случайное время, а иногда и по несколько звонков одновременно, приводит к задержкам для некоторых позвонивших, в то время как в другое время операторы сидели без дела.

Данная таблица также представляет такое понятие, как загруженность оператора. Загруженность – это показатель того, насколько заняты операторы в течение определенного промежутка времени нахождения в системе и насколько они готовы обрабатывать звонки. С точки зрения производительности операторы должны быть максимально заняты, но не до такой степени, чтобы между звонками нельзя было даже перевести дыхание. Загруженность рассчитывается путем деления количества часов рабочей нагрузки на количество часов работы персонала.

В примере с двумя операторами загруженность рассчитывается путем деления времени рабочей нагрузки, составляющего 43 минуты, на общее время работы персонала, составляющее 60 минут, (2 человека работает в течение 30 минут), что дает показатель загруженности в 72%. Два оператора заняты ответами на звонки 72%, а оставшиеся 28% времени уходит на ожидание следующего звонка. Это довольно существенный показатель времени простоя.

Рассмотренный здесь вариант с использованием двух работников обеспечивает ответ не более чем на 9 из 15 звонков (60%) в течение 20 секунд. Многие центры стремятся к достижению лучшего показателя уровня обслуживания. Добавление третьего человека улучшило бы уровень обслуживания более чем до 90%. Однако при добавлении третьего оператора показатель загруженности снизится еще больше – до 43/90 или 48%. Подобное отношение загруженности к качеству обслуживания является дилеммой для очень маленьких групп. Привлечение дополнительного персонала с целью улучшения качества обслуживания, когда число работников по сравнению с рабочей нагрузкой велико, приводит к очень низкой загруженности и производительности.

Продолжение публикации здесь >>

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer