Рубрика: ПЕРСОНАЛ CALL-ЦЕНТРА

WFO: как сбалансировать потребности клиентов и производительность операторов?

Виктор Голубев по материалам исследований ABERDEEN GROUP и публикаций Омера Минкара, директора департамента исследований контакт-центров и управления клиентским опытом, ABERDEEN GROUP


Управление ожиданиями клиентов и развитие прочных, долгосрочных связей с покупателями – непростая задача. Еще более сложной эта задача становится для контактных центров (по сравнению с подразделениями продаж и маркетинга), так как суть общения с клиентами в основном связана с решением различных проблем. В этом качестве операторы контактного центра оказывают непосредственное и существенное влияние на достижение целей управления клиентским опытом.

В данной обзорной статье описываются самые важные факторы успеха программ оптимизации трудовых ресурсов (WFO) контактных центров. В ней раскрываются методы нахождения баланса между производительностью, эффективностью операторов и постоянно растущей потребностью удовлетворять и превосходить ожидания клиентов.

Повышение производительности и эффективности операторов само по себе недостаточно для достижения максимальных результатов. Компании, эффективно осуществляющие программы оптимизации WFO, используют производительность операторов для удовлетворения потребностей клиентов
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Каковы основные приоритеты развития программ оптимизации WFO в контакт-центрах?

В марте – мае 2015 г. компания Aberdeen провела исследование большого числа предприятий по всему миру для того, чтобы ответить на этот вопрос, а также для того, чтобы пролить свет на наиболее эффективные подходы к оптимизации трудовых ресурсов, используемые на рынке. Результаты, приведенные в Таблице 1, показывают, что главными приоритетами руководителей подразделений по работе с клиентами, являются отслеживание и удовлетворение потребностей клиентов с одновременным обеспечением эффективности работы, выражающейся в повышении производительности операторов и снижении затрат.

Основные задачи (n=65) Процент респондентов
Улучшение клиентского опыта и согласованности во взаимодействии с клиентами 93%
Повышение эффективности / производительности операторов 81%
Снижение операционных расходов 80%
Уменьшение усилий клиентов по поиску решений 75%
Улучшение лояльности к бренду 69%

Примечание: при ответе на данный вопрос респонденты могли выбирать несколько ответов.

Источник: Aberdeen Group, май 2015
Таблица 1. Основной приоритет – поиск оптимального соотношения между потребностями клиентов и результатами деятельности предприятия


Определение WFO:
Aberdeen определяет WFO как организационную программу, нацеленную на управление широким кругом деятельности (например, планирования расписания смен, обучения персонала, управления эффективностью) в отношении трудовых ресурсов клиентского центра.

Отдельные процессы, приложения и технологии, например, планирование расписания или дистанционное обучение, являются частью процесса оптимизации (WFO) контактного центра, однако сами по себе в отдельности они не рассматриваются как программы оптимизации. Формально программой оптимизации контакт-центра (WFO) можно считать только совместное применение этих и всех иных элементов (приложений, технологий, процессов) для управления эффективностью и производительностью операторов на единой, унифицированной платформе.
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Самой главной задачей программ оптимизации WFO была признана способность удовлетворить и превзойти ожидания клиентов, а также обеспечить согласованность взаимодействия с клиентами. Этот результат указывает на развитие тенденции, отмеченной в исследовании «Оптимизация трудовых ресурсов клиентского центра: секреты производительности и эффективности операторов», проведенного компанией Aberdeen в июне 2014 г. В том исследовании также отмечается смена приоритетов руководства в применении программы оптимизации КЦ. В частности, в нем отмечено, что в 2014 г. организации реже указывали производительность и эффективность операторов в качестве самого главного приоритета по сравнению с 2012 г. Вместо этого в качестве основной цели чаще указывалось улучшение клиентского опыта.

В исследовании компании Aberdeen Contact Center WFO, проведенном в мае 2014, отмечено, что вышеуказанные результаты не означают снижения важности производительности и эффективности операторов. Они значат, что компаниям необходимо управлять производительностью и эффективностью таким образом, чтобы обеспечить их соответствие и поддержку целей управления клиентским опытом. Результаты исследования, приведенные в Таблице 1, подтверждают это: из них вытекает, что повышение эффективности работы важно, однако оно должно работать на самую главную цель процессов оптимизации WFO – создание «счастливых» клиентов.

Основные затруднения в программах оптимизации WFO
Результаты последних исследований Aberdden выявили ряд проблемных факторов, с которыми сталкиваются контактные центры:

  • потребность клиентов в лучшем качестве обслуживания: 54%
  • непредсказуемость объема обращений клиентов, ведущая к недоукомплектованности  или чрезмерной укомплектованности штата: 34%
  • способность к адаптации с целью оказания непрерывного сервиса клиентам по различным каналам: 32%
    Источник: Aberdeen Group, май 2015

Данные, полученные в ходе недавнего исследования, также свидетельствуют о том, что некоторые контактные центры испытывают определенные проблемы в осуществлении вышеуказанных целей (см. врезку). Главной заботой руководителей подразделений обслуживания клиентов является повышение клиентских ожиданий с точки зрения более персонализированного и своевременного обслуживания. Этот аспект дополняется изменяющейся природой взаимодействия с клиентами, что заставляет контактные центры обеспечивать возможность точного предсказывания нагрузки по различным каналам, а также предоставлять своим операторам инструменты и процедуры для осуществления беспрепятственного обслуживания вызовов по различным каналам.

В России в 2014 году из систем, предназначенных для оптимизации использования трудовых ресурсов, на первом месте по внедрению оказались системы, предоставляющие возможность для аналитики работы операторов, обойдя системы индексации голоса (хранение и поиск записей звонков), которые с первого места в 2013 году в России ушли на второе в 2014 году.
Несколько утратили популярность системы управления производительностью операторов – их распространенность упала с 71,4% в 2013 году до 60,4% в 2014-м.

Если Вы планируете расширение с точки зрения количества операторов и/или каналов, используемых Вашим контактным центром, необходимо внести изменения в практику оптимизации трудовых ресурсов. Такие изменения необходимо произвести, пока это не стало серьезной проблемой, которая может отрицательно повлиять на принятие клиентами альтернативных каналов и систем самообслуживания и создать препятствие для увеличения Вашей клиентской базы и расширения бизнеса.

Источник: Глобальное бенчмаркинговое исследование контактных центров. Россия и страны региона — 2014/2015

Загрузите бесплатно отчет УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ 2014/2015

Хорошей новостью на фоне этих сложных задач является то, что ряд ведущих компаний успешно преодолели эти проблемы, создают «счастливых» клиентов и при этом повышают эффективность операторов и снижают издержки. Давайте рассмотрим показатели работы этих лидирующих предприятий и определим, каким образом они их добились.

Профиль лидеров в применении WFO

Для анализа успеха при осуществлении программ WFO компания Aberdeen использовала три KPI. Эти показатели применяются 81% контакт-центров и, соответственно, имеют высокую значимость при оценке их высоких достижений.

50% респондентов опроса с лучшими общими показателями по Таблице 2 были обозначены как «Лидеры», а другие с менее высокими общими показателями, составляющие остальные 50% от общего числа, обозначены как «Ведомые».

Показатели компаний (n=65) Лидеры Ведомые
FCR (решение вопроса с первого обращения) 84% 41%
Изменение уровня удовлетворенности клиентов по сравнению с предыдущим годом 5,8% -3,2%
Сокращение времени на обработку звонка по сравнению с предыдущим годом 3,2% -4,9%

Источник: Aberdeen Group, май 2015
Таблица 2. Лидеры демонстрируют намного более высокие показатели


Как показано выше, ведущие компании, реализующие мероприятия WFO, смогли успешно завершить почти в два раза больше взаимодействий с клиентами при первом обращении по сравнению с «Ведомыми» (84% против 41%). Это означает, что клиенты менее успешных КЦ для решения своих вопросов вынуждены обращаться к ним повторно, что приводит к повышению уровня усилий, предпринимаемых клиентами, и к росту издержек этих компаний.

Кроме того, «Лидеры» ощущают положительную динамику изменения уровня удовлетворенности клиентов по сравнению с предыдущим годом в размере 5,8%, тогда как изменения этого показателя у «Ведомых» отрицательные (-3,2%). Успех в повышении степени удовлетворенности клиентов свидетельствует о том, что более успешные компании, реализующие программы оптимизации WFO, четко понимают потребности и запросы своих клиентов и способны своевременно их удовлетворять, и именно это качество необходимо развивать «Ведомым».

Лидерам в использовании WFO удается сбалансировать потребности клиентов с корпоративными приоритетами, такими как экономия затрат. Другими словами, они обеспечивают удовлетворение клиентских потребностей без дополнительных излишних расходов.
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Эти результаты особенно важны, так как они демонстрируют, что в дополнение к проблемам, связанных с уменьшением эффективности удовлетворения требований клиентов, у «Ведомых» компаний также наблюдается снижение производительности, и они несут лишние расходы на персонал вследствие непроизводительного использования рабочего времени операторов. К тому же, если «Лидеры» снижают свои расходы на оплату сверхурочной работы операторов на 4,5% ежегодно, у «Ведомых» налицо  повышение таких расходов на 0,9%.Помимо трех основных показателей, служащих для оценки успешности реализации WFO, ведущие контактные центры превосходят своих конкурентов в отношении большого числа других показателей. График 1, приведенный ниже, демонстрирует, что в этих компаниях происходит ежегодный рост производительности операторов КЦ на уровне 7,9%, тогда как у «Ведомых» происходит снижение этого показателя на 0,7%.

Источник Aberdeen Group, май 2015
График 1. Успешность реализации WFO содействует повышению лояльности бренду


Более успешные компании не только несут меньшие расходы, они также обеспечивают рост прибыли. Действительно, у этих компаний на 3,2% более высокие показатели выручки от перекрестных продаж и дополнительных продаж (см. врезку), тогда как у «Ведомых» этот важный финансовый показатель снижается на 5,4% ежегодно.

Компании-лидеры по внедрению программ WFO пользуются преимуществом роста числа клиентов за счет распространения положительных рекомендаций. Эти компании отмечают рост положительных упоминаний своего бренда в социальных сетях на 13,8%, тогда как их менее успешные конкуренты отмечают снижение количества положительных отзывов.

Как показывает исследование «Голос клиента: как превратить отзывы в результаты», проведенное компанией Aberdeen в апреле 2014 г., компании, обеспечивающие большое количество положительных отзывов клиентов, отмечают ежегодный рост доходов на 88% выше по сравнению с предприятиями, менее успешными в привлечении положительных отзывов.

Давайте рассмотрим основные действия и технологические особенности, позволяющие «Лидерам» добиваться таких результатов.

В чем секрет «Лидеров»?

На Графике 2 показаны основные стратегии, применяемые ведущими компаниями, реализующими программу WFO. Стратегией номер 1 является развитие, обучение использованию и применение текущей автоматизации (см. врезку), позволяющей ускорить и повысить эффективность ежедневной деятельности контактных центров.

Примечание: при ответе на данный вопрос респонденты могли выбирать варианты из  несколько ответов

Источник: Aberdeen Group, май 2015
График 2. Автоматизация и обучение способствует достижению высоких результатов


Каждодневная автоматизация рутинных процессов: «что?» и «зачем?»

Что?
Компания Aberdeen определяет каждодневную автоматизацию рутинных процессов (Intraday Automation) как организационную программу, включающую использование различных бизнес-процессов и технологий для проактивного управления персоналом (операторов и персонала бэк-офиса) для каждодневной оптимальной производительности и эффективности.

Эти инициативы также включают процедуры изменение графиков работы операторов в соответствии с изменениями интенсивности нагрузки, оповещения о внеплановых задачах контроля качества, а также постановка дополнительных задач во время простоев.

Важно отметить, что в данном случае каждодневная автоматизация включает только процессы, автоматизированные при помощи технических средств, но не ручные операции.

Зачем?

Результаты недавнего исследования WFO в контактных центрах, проведенного компанией  Aberdeen, показывают, что КЦ, использующие каждодневную автоматизацию рутинных процессов, имеют коэффициент удержания клиентов на 75% больше, чем у компаний, не использующих ее. Кроме того, первые отмечают снижение расходов на обслуживание клиентов ежегодно на 3,5%, по сравнению с ежегодным ростом в 4,9% у конкурентов.
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Одной из наиболее важных задач является обеспечение возможности своевременного обучения и развития операторов. Ожидания и поведение клиентов быстро меняются. Изменяются технологии, которые клиенты предпочитают использовать для удовлетворения своих потребностей, не говоря уже об изменениях продукции и услуг компании. Поэтому для обеспечения соответствия этим меняющимся требованиям операторам необходимо предоставлять своевременные и значимые знания и навыки использования технологий.

Даже если навыки и квалификация операторов контактного центра соответствуют требованиям удовлетворения запросов клиентов, компаниям также необходимо успешно управлять ежедневными и стратегическими процессами ведения бизнеса. Этот аспект также оказывает влияние на способность удовлетворять требования клиентов и повышать эффективность работы. Предприятия-лидеры используют каждодневную автоматизацию для управления объемом обращений клиентов и распределения деятельности операторов на основе изменяющихся потребностей. Это помогает компаниям бесшовно управлять обращениями клиентов по различным каналам доступа.

Работая в рамках вышеописанных стратегий, ведущие компании проводят ряд мероприятий, которые можно сгруппировать по трём категориям: управление взаимодействием, управление опытом операторов и управление производительностью и эффективностью.

1. Управление взаимодействием

Эта категория служит для повышения эффективности взаимодействия с клиентами по различным каналам с целью обеспечения последовательности, логичности и персонификации общения с ними. Данные исследования «Омниканальный контактный центр: более эффективный способ привлечения клиентов», проведенного компанией Aberdeen в ноябре 2014г., показывает, что все 100% контактных центров используют по меньшей мере два канала взаимодействия с клиентами. Соответственно, использование нескольких каналов взаимодействия более не является существенным преимуществом. Компаниям необходимо иметь возможность гармонично использовать различные каналы, обеспечивая беспрепятственный обмен информацией с клиентами по разным каналам.

Эта задача требует от компаний способности предоставлять на рабочее место оператора подробную информацию об истории взаимодействия клиентов, эта способность «Лидерами» используется на 60% лучше, чем «Ведомыми» (93% против 58%) – см. График 3. На врезке приводится перечень технологий, используемых «Лидерами» для повышения эффективности работы и квалификации операторов при помощи облегчения их доступа к важной информации.

Источник: Aberdeen Group, май 2015
График 3. «Лидеры» предоставляют операторам возможность эффективного управления общением с клиентами по различным каналам


Основные технологии управления производительности и эффективности операторов

Результаты исследования показывают, что «Лидеры» применяют технологии, указанные на Графике 3, при помощи различных технических средств. Эти технологии, перечисленные далее, позволяют компаниям предоставить своим операторам удобный и своевременный доступ к данным, необходимым для управления взаимодействия с клиентами по различным каналам.

  • Корпоративные инструменты совместной работы: «Лидеры» – 76%, «Ведомые» – 46%.
  • Унифицированный интерфейс оператора: «Лидеры» – 71%, «Ведомые» – 56%.
  • WFO: «Лидеры» – 69%, «Ведомые» – 50%.
  • Единая учетная запись в различных приложениях оператора: «Лидеры» – 69%, «Ведомые» – 40%.
  • Захват копий экрана и обмен ими: «Лидеры» – 61%, «Ведомые» – 46%.
  • Управление знаниями: «Лидеры» – 55%, «Ведомые» – 44%.
  • Корпоративная система поиска: «Лидеры» – 50%, «Ведомые» – 35%.
    Источник: Aberdeen Group, май 2015

При выборе подходящего оператора также важно учитывать соответствие его квалификации вопросам клиента. Помимо определения навыков операторов при обработке обращений по различным каналам и включения этой способности в перечень критериев маршрутизации, компаниям также необходимо определить опыт оператора в решении конкретных вопросов и использовать эти сведения как часть критериев маршрутизации. Ведущие компании осуществляют этот вид деятельности на 62% более часто, чем «Ведомые» (68% против 42%).Предоставляя операторам данные в отношении различных каналов для успешного управления общением с клиентами, важно также обеспечивать общение клиентов с операторами, обладающими навыками общения по определенным каналам. Например, если клиент предпочитает общаться в чате, что требует от операторов грамотности письма и навыков ведения нескольких чатов одновременно, КЦ не должен переключать клиента на операторов, не имеющего таких навыков. В противном случае возникает угроза увеличения среднего времени обработки обращения, снижения вероятности успешного решения вопроса и повышения лишних расходов вследствие неэффективного использования рабочего времени оператора (и, возможно, риск потери клиента). Ведущие компании понимают важность переключения различных клиентов на соответствующего оператора с точки зрения различных каналов взаимодействия, вероятность наличия этой возможности у компаний-«Лидеров» на 63% выше, чем у «Ведомых» (62% против 38%).

2. Управление опытом оператора

Данные Графика 4 показывают, что примерно четверть (72%) ведущих компаний, осуществляющих меры WFO, внедрили формальные процедуры определения и учета навыков своих лучших операторов. Эта деятельность хорошо согласуется с развитием досье навыков операторов для оптимизации маршрутизации вызов клиентов. Если второе позволяет компаниям добиться того, что клиент общается с подходящим оператором, то первое помогает определять и отслеживать формирующиеся навыки, необходимые для достижения основной цели программ оптимизации ресурсов WFO: удовлетворения запросов клиентов.

Источник: Aberdeen Group, май 2015
График 4. «Лидеры» регулярно оценивают навыки своих лучших операторов с целью формирования программ обучения


Оценка и обновление информации о квалификации наиболее эффективных операторов позволяют компаниям обнаружить пробелы в обеспечении выполнения этих требований. Соответственно, компании обеспечивают каждого оператора персонализированной программой обучения для формирования соответствующих навыков во время простоев.

Каким образом активное вовлечение работников в рабочий процесс повышает производительность?

Результаты исследования «Повышение эффективности оператора уменьшает ненужные затраты», проведенного компанией Aberdeen в октябре 2015 г., показывают, что важнейшим фактором, негативно влияющим на опыт операторов контакт- центра, является отсутствие соответствующих эффективных технических средств. Фактически, это же исследование показало, что операторы на 88% чаще обращаются с жалобами на отсутствие эффективных инструментов для выполнения своей работы, чем на низкий уровень вознаграждения и компенсации (47% против 25 %).

Как показано на Графике 4, «Лидеры» на 55% чаще имеют формализованную программу вовлечения сотрудников в рабочий процесс, нацеленную на управление навыками операторов и определение недостатков (включая технические средства), чем «Ведомые» (59% против 38%).
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Данные недавнего исследования Aberdeen показывают, что средний показатель загруженности операторов составляет 68%. Он означает долю рабочего времени, затраченную на производственные цели, например, обслуживание вызовов или взаимодействие с бэк-офисом. Руководители понимают важность сокращения времени простоя и предоставляют операторам в течение таких периодов индивидуальные программы обучения. Это позволяет компаниям с пользой использовать время простоя и одновременно обеспечивать получение операторами навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

Из Графика 4 вытекает еще одно любопытное наблюдение. Ведущие компании, осуществляющие программы WFO, используют свой подход непрерывного обучения и для супервизоров контактных центров. Эти компании понимают, что пользу из регулярного повышения навыков, необходимых для эффективного удовлетворения требований клиентов, извлекают не только операторы, но также и их руководители, которые получают возможность лучше контролировать деятельность по обслуживанию клиентов и более эффективно достигать поставленных целей. Как результат вышеуказанного, компании-«Лидеры» на 48% более часто проводят регулярное обучение супервизоров своих подразделений, чем менее успешные компании (59% по сравнению с 40%).

Какие технологии следует применять для более эффективного использования данных, необходимых для WFO?

Исследования показывают, что «Лидеры» осуществляют мероприятия, описываемые в данной статье, посредством специальных технических средств. Эти технологии, приведенные ниже, содействуют повышению эффективности выполнения работы, а также трансформированию данных в практически полезные сведения.

  • Управление рабочим временем и посещаемостью:«Лидеры» – 83%, «Ведомые» – 78%.
  • Приложения для индивидуальной оценки деятельности:«Лидеры» – 83%, «Ведомые» – 56%.
  • Управление базами данных:«Лидеры» – 76%, «Ведомые» – 28%.
  • Бизнес-аналитика:«Лидеры» – 69%, «Ведомые» – 50%.
  • Desktop аналитика:«Лидеры» – 52%, «Ведомые» – 38%.
  • Прогнозная аналитика:«Лидеры» – 45%, «Ведомые» – 20%.
  • Мобильные инструменты для контроля и управления деятельностью контактного центра: «Лидеры» – 52%, «Ведомые» – 38%.
    Источник: Aberdeen Group, май 2015

3. Управление производительностью и эффективностью

После создания компаниями-«Лидерами» основы для дальнейшего успеха, они концентрируются на управлении производительностью и эффективностью, чтобы добиваться достижения максимальных результатов в каждой области деятельности. Например, подготовка операторов для устранения недостатков в их обучении является важной задачей. Однако каким образом организации определяют, работают ли их обучающие программы и применяют ли операторы знания, полученные во время такого обучения? Компании-лидеры решают этот вопрос путем предоставления руководителям возможности оценивать данные о производительности операторов.

Эти возможности реализуются при помощи различных технологий (например, приложения контроля деятельности и средств бизнес-аналитики), позволяющих автоматизировать процесс контроля и учета основных показателей производительности и своевременного предоставления этих данных ключевым руководителям. На Графике 5 показано, что ведущие компании, осуществляющие WFO, на 46% чаще обеспечивают своих руководящих работников такой информацией, чем в компаниях-«Ведомых» (76% против 52 %).

Источник: Aberdeen Group, май 2015
График 5. Руководители чётко контролируют деятельность компаний с помощью анализа показателей производительности


Возможность определять сильные и слабые стороны деятельности компании посредством более эффективного сбора информации также позволяет руководителям оценивать производительность операторов по удовлетворению запросов клиентов. По данным отчета, «Лидеры», осуществляющие программы оптимизации WFO, на 53% чаще «Ведомых» пользуются возможностью получать и использовать данные об отзывах и комментариях клиентов для определения эффективности операторов в удовлетворении их потребностей (66% против 43%). Результаты этого процесса проливают свет на то, какие операторы наиболее успешно помогают компании в достижении ее основной цели – удовлетворении запросов клиентов, а также дают возможность предоставить этим операторам вознаграждение в денежной или неденежной форме.

Рекомендации

Результаты исследования компании Aberdeen указывают на то, что в отношении программ WFO руководители контактных центров более не концентрируются исключительно на производительности и эффективности оператров. Вместо этого, данные аспекты используются в качестве основных средств удовлетворения растущих потребностей клиентов. При этом, однако, несмотря на то, что компании осознали важность удовлетворения запросов ключевых клиентов, они сталкиваются с проблемой быстрого изменения ожиданий клиентов, в частности, с потребностью в получении своевременных и персонализированных услуг по различным каналам.

После проведенных компанией Aberdeen исследований мы определили группу ведущих КЦ, которые успешно решили данную проблему и эффективно удовлетворяют запросы клиентов, при этом добиваясь повышения ключевых показателей. Эти успешные компании сосредоточивают свои усилия в четырех основных областях, обеспечивающих успех их деятельности. Эксперты Aberdeen рекомендуем другим компаниям идти по пути этих лидеров при осуществлении следующих мероприятий:

Оптимизация существующих процессов для непрерывного, бесшовного управления взаимодействия с клиентами по различным каналам. Результаты исследования «Задачи управления потребительском опытом в 2015 г.», проведенного компанией Aberdeen, показали, что в среднем компании используют четыре канала для взаимодействия с клиентами. Это означает, что сложность взаимодействия с клиентами постоянно возрастает вследствие необходимости обеспечения эффективного переноса сведений, получаемых при каждом взаимодействии. Этот также означает и то, что процессы взаимодействия с клиентами должны быть подстраиваемыми, чтобы соединять клиентов с подходящими в данном случае оператором, которые должны не только обладать соответствующими навыками в решении конкретной проблемы, но и быть способными осуществлять взаимодействие по конкретным каналам.

Если ваша компания в настоящее время не обладает подобными возможностями, мы настоятельно рекомендуем внедрить инструменты управления взаимодействием, описываемые в данной статье.

  • Не оставляйте без внимания операторов, предоставляйте им соответствующие инструменты и информацию, которые помогают им выполнять работу. Данные недавнего исследования Aberdeen показывают, что операторам в среднем необходимо пользоваться тремя различными приложениями для получения доступа к нужной информации о клиентах или к материалам базы знаний. Это означает, что операторы вынуждены отвлекаться от анализа и решения вопросов клиентов для получения доступа к нужным сведениям. Как результат, растет время обработки обращений, снижаются показатели эффективности и производительности операторов, а уровень удовлетворённости  клиентов снижается ввиду задержек в выдаче ответов по их запросам. Руководители осознают важность предоставления операторам необходимой информации и технических средств и, соответственно, активно контролируют деятельность операторов путем предоставления им более эффективных инструментов, а также соответствующих обучающих программ. Если ваша компания ещё не внедрила программу управления опытом операторов, обеспечивающую такие результаты, мы настоятельно рекомендуем вам сделать это.
  • С точки зрения стратегии, необходимо сосредоточить усилия по управлению производительностью с целью чёткого регулирования деятельности компании в соответствии с потребностями клиентов. Запросы современных клиентов быстро меняются. Способны ли вы поддерживать деятельность вашего контактного центра и содействовать повышению уровня навыков операторов в соответствии с более высокими требованиями? Если нет, эксперты Aberdeen предлагают внедрить мероприятия по управлению производительностью, одобренные ведущими компаниями, которые служат для определения и развития сильных сторон вашего предприятия, а также для устранения его слабых сторон. Для успеха этих мероприятий необходимо отслеживать и регистрировать отзывы клиентов и использовать средства анализа для оценки результатов вашей деятельности на основании того, как они влияют на ожидания клиентов.
  • Переплетение технологий с программой оптимизации WFO для обеспечения автоматизации, минимизации ошибок и издержек, связанных с ручным трудом. Интеграция технологий позволяет компаниям улучшать автоматизацию и снижать число ошибок и издержек, связанных с ручным выполнением мероприятий по оптимизации трудовых ресурсов WFO. Если вы еще не используете технические решения, применяемые ведущими компаниями при осуществлении их программ WFO, эксперты Aberdeen настоятельно рекомендуют заняться их внедрением, поскольку такой подход помогает лидирующим КЦ повышать эффективность работы в форме повышения производительности операторов, снижения расходов и роста выручки. В этом отношении следует отметить, что средняя выручка «Лидеров» и «Ведомых» являются сопоставимыми величинами (684 млн. долл. против 627 млн. долл.). Именно поэтому можно сделать обоснованный вывод о том, что эти технологии зависят не столько от размеров организации, сколько от грамотного внедрения и использования описываемых в статье программ оптимизации ресурсов WFO.
Tags : , , , ,

Мировой и российский рынок контактных центров: 10 направлений будущего развития индустрии

В данной публикации представлена вводная глава из ежегодного отчета «Глобальное бенчмаркинговое исследование контактных центров. Россия и страны региона — 2014/2015»

Отчет «Глобальное бенчмаркинговое исследование контактных центров. Россия и страны региона — 2014/2015», который цитируют эксперты индустрии в различных докладах, презентациях, в том числе на международных конференциях, и на который ссылаются ведущие отраслевые и деловые медиа-ресурсы, признан профессиональным сообществом, как самый важный, авторитетный и полный отчет в индустрии контактных центров России и странах региона. Отчет дает экспертную точку зрения на ключевые аспекты, влияющие на сферу управления клиентами в индустрии контактных центров. Мы полагаем, что это наиболее подробный обзор в своем роде в России и соседних странах.

…основан на серьезных исследованиях

В основе нашего Отчета – глубокое и всестороннее исследование. Мы обновляем вопросы нашего исследования каждый год, чтобы быть уверенными, что информация, которая в нем представлена – релевантна в отношении индустрии и ее будущего развития.

…предлагает анализ и рекомендации экспертов

Каждый раздел в отчете имеет 4 подраздела, в которых приводятся выводы и экспертные оценки полученных данных, рекомендации. Аналитические заключения подкреплены графиками и таблицами с подробными комментариями.

В каждой главе мы:

—        определяем направления исследования

—        даем анализ тенденций, комментарии и оценку последствий для бизнеса по ключевым вопросам

—        дополняем главу рекомендациями, которые помогут оптимизировать работу вашего контактного центра

«Глобальное бенчмаркинговое исследование контактных центров. Россия и страны региона — 2014/2015» проводилось с 1 июня по 1 декабря 2014 года второй год подряд и было посвящено глубокому комплексному сравнительному изучению текущего состояния и трендов развития рынка контактных центров в России и странах региона по шести ключевым тематическим разделам:

  • Стратегия и развитие
  • Операционное управление
  • Управление взаимодействием с клиентами
  • Системы самообслуживания
  • Управление трудовыми ресурсами
  • Технологии контактного центра

Цель проведения Глобального бенчмаркингового исследования в 2014/2015 году заключалась в повышении уровня информированности профессиональных участников рынка в области текущего состояния и имеющихся тенденций в индустрии контактных центров, как в России, так и за ее пределами.

В задачи исследования входили: сбор данных (анкетирование) и анализ информации, собранный от представителей контакт-центров с последующим выпуском итогового аналитического отчета.

В каждом из шести разделов итогового аналитического отчета были выявлены ключевые тренды развития индустрии, их влияние на бизнес и даны рекомендации экспертов. Сравнительный анализ полученных в ходе исследования результатов проводился по различным срезам (отрасли, размеры КЦ, географическое расположение и т.п.). В отчете приведены прогнозы развития, как регионального рынка КЦ, так и в различных странах и по всему миру.

Информация для анализа собиралась анонимно (обезличенно) через заполнение онлайн анкет по каждому из разделов исследования.

Обзор ключевых выводов исследования

10 направлений будущего развития индустрии

На основании анализа мировых тенденций развития индустрии Контактных Центров можно сделать следующие выводы:

  1. Голосовые каналы доступа будут стремительно терять свою популярность среди потребителей, при этом оставаясь до сих пор самыми распространенными по степени «вовлеченности» в сферу деятельности Контактных Центров. Контактные Центры, которые не «возьмут в свои руки» управление обслуживанием клиентов по современным каналам доступа в течение ближайших 2-3 лет, будут стремительно терять свою значимость внутри компании и актуальность.
  2. Структура критериев, формирующих впечатления клиентов о качестве обслуживания, останется неизменной, однако оценка этих критериев и управление ими должны будут рассматриваться сквозь призму многоканальности. Это и есть клиентоориентированный базис концепции «Omni Channel». Те КЦ, которые поймут и внедрят этот подход, используя огромный опыт организации обслуживания, смогут поместить контактный центр в самое сердце бизнеса.
  3. «Контакт» с компанией должен будет рассматриваться не изолированно в разрезе каждого канала, а интегрировано с точки зрения удовлетворения потребности, побудившей клиента обратиться в компанию. В ближайшие несколько лет лучшим решением для повышения удовлетворенности клиента обслуживанием в рамках такого контакта будет предоставление возможности переключения между каналами с минимальными усилиями, чем попытка предоставить возможности получения ВСЕХ сервисов по ВСЕМ каналам.
  4. Системы самообслуживания больше не будут бюджетной альтернативой телефонному звонку или единственным выбором, который оставляет клиенту компания. Это станет необходимой частью стратегии обслуживания клиентов, разработанной с учетом результата анализа их изменяющихся предпочтений для того, чтобы облегчить достижение клиентами своих целей. Впереди время, когда обращение клиента в компанию по телефону будет, в основном, связано с вопросами, которые он не смог решить в системе самообслуживания.
  5. Несмотря на то, что контактный центр, сфокусированный на обслуживании по телефону, потеряет свою монополию, телефон продолжит выполнять важную функцию по обеспечению поддержки всех прочих каналов связи, а также будет содействовать управлению клиентским опытом.
  6. Операторам КЦ придется обрабатывать не «типовые», а сложные операции. Такой подход увеличит требования к навыкам сотрудников.
  7. Для контактного центра будущего потребуется особый подход к управлению персоналом: начиная с того, каким образом производится набор и обучение сотрудников, и заканчивая способами оценки работы, управления и мотивации кадров.
  8. Для оптимизации потребительского опыта контактному центру будет необходимо проводить анализ по всем каналам, собирать управленческую информацию в режиме реального времени, а также использовать собранную информацию для создания полноценной программы тестирования, обучения и совершенствования персонала.
  9. Стандартные KPI не уйдут в прошлое, однако получат новое, «надканальное» измерение.

10.  Модели технологических решений, определяющиеся потребностями в гибкости и коммерческой окупаемости, будут все в большей степени смещаться в сторону облачных альтернатив.

А теперь изложим выводы из анализа российского рынка Контактных Центров

Стратегия и развитие

В целом зрелость (качественный показатель) российского рынка контактных центров растет. Доля КЦ в начальной стадии развития значительно уменьшается в 2014 году, что компенсируется увеличением доли стадии развития, обучения и улучшения. Также растет доля зрелых КЦ и доля КЦ, которые находятся на высшей ступеньке развития по самооценке участников.

Что касается количественных параметров – здесь российский рынок КЦ демонстрирует состояние замедления роста. Снизились доли участников, которые уверенно сказали о планах по расширению КЦ каким-либо из способов.

Несмотря на утрату монополии, телефон вместе с такими традиционными каналами, как электронная почта и IVR, удерживает лидирующие позиции в использовании. Вместе с тем активно развиваются другие каналы доступа, и многоканальное обслуживание становится все более привычным для клиентов.

Многие говорят о переходе на концепцию «omni channel», подразумевая предоставление клиентам равного функционала в сервисе независимо от канала обслуживания.

Однако, несмотря на шум вокруг новых каналов (социальные сети, веб чаты, мобильные приложения) и повышенное внимание к ним, эти каналы занимают на текущий момент относительно небольшой объем использования.

Несмотря на то, что многие компании громогласно заявляют о своих намерениях превратить КЦ из центра затрат в центр прибыли, данные говорят нам о том, что в реальности сделать это не так просто. Мы не одиноки в этой ситуации – в мире наблюдается такая же тенденция.

Радует факт, что российские КЦ гораздо больше ориентированы на содействие росту и развитию бизнеса, чем мировые. Если в мире в 2013-2014 гг. только 19,7% участников исследования упомянули фактор «Привлечение новых клиентов» среди важнейших, на которых основывается развитие КЦ, то в России эта цифра составляет в 2014 году составила 39,1% — что практически в 2 раза больше, причем этот фактор является лидером, как САМЫЙ важный.

Однако в то же время – возможно под влиянием надвигающегося кризиса — наблюдается тенденция к отодвиганию на второй план удовлетворенности клиентов в борьбе за снижение затрат. Удовлетворенность персонала при этом отодвигается еще дальше.

Жизнь заставляет не говорить об оптимизации, а реально ей заниматься. При этом в период повального снижения затрат не надо терять голову, надо помнить о том, что задача бизнеса – сохранить прибыль, а не просто снизить издержки. А для этого надо понимать влияние снижения издержек на прибыль.

При этом в условиях снижения инвестиционных возможностей речь идет не столько об инвестициях в новое оборудование и автоматизацию, а сколько про оптимизацию «изнутри». Это значит, что оптимизация должна проводиться через изменение процессов — как системы управления КЦ, так и процессов обслуживания клиентов. Этого могут добиться только сотрудники с высоким уровнем знаний и опыта.

Операционное управление

Можно с уверенностью заявить о повышении эффективности системы управления российских КЦ в целом.

Кроме того, рост управляемости российских КЦ подтверждается значительными изменениями доли КЦ, удовлетворяющих сразу нескольким критериям эффективности системы управления согласно международным стандартам. Доля КЦ, которые удовлетворяют только одному фактору, резко уменьшилась (с 30,3% в 2013 до 20,6% в 2014), а доля КЦ, которые удовлетворяют всем 5 факторам, резко возросла (с 8,39% до 25,4%).

Самым слабым местом в системе управления российских КЦ является согласованность взаимодействия с другими подразделениями компании. В 2014 году заметно увеличилась доля российских КЦ, заявивших о том, что в их оргструктуре не предусмотрена роль обеспечения согласованности процедур в процессах и процессов между собой (доля КЦ, которые не предусматривают данную роль, увеличилась на 82% по сравнению с 2013 годом).

В целом тенденция по измерению необходимых показателей КЦ достаточно оптимистичная.

В 2014 году не наблюдается ни одного необходимого (согласно международным стандартам) показателя, который НЕ измеряет большинство участников исследования (более 50%), в то время, как в 2013 году таких показателей было три.

Возрос интерес российских КЦ к показателям стоимости обслуживания на операционном уровне (28,6% в 2014 против 18,8% в 2013 году). Это говорит о вполне обоснованном внимании к уровню затрат, как к окончательному результату управления производительностью операторов КЦ.

Российский рынок в целом опережает мировой по скорости ответа в неголосовых каналах. Наши показатели в несколько раз быстрее мировых.

В 2014 году Россия ликвидировала свое отставание от мирового сообщества в измерении важнейшего показателя FCR. При этом контактные центры России уделяют повышенное внимание анализу работы операторов на предмет выявления причин низкого FCR. При этом анализ повторных звонков позволяет не только выявить возможности оптимизации на уровне Контактного Центра, но также и за его пределами (в сквозных бизнес-процессах и политиках компании).

Российские КЦ гораздо тщательнее относятся к оценке качества обработки контактов операторами, чем их зарубежные коллеги.

Side-by-side коучинг остается наиболее популярным в мировом масштабе подходом к оценке качества коммуникаций операторов – наряду с прослушиванием записей звонков. Однако в России лидерство — за прослушиванием записей разговоров и анализом результатов обратной связи от клиентов.

В России желание КЦ повышать качество сервиса через профессионализм операторов далеко не в самую первую очередь ориентируется на понимание потребностей клиентов. А ведь разрыв между истинными потребностями клиентов и пониманием этих потребностей менеджментом КЦ и наставниками операторов является одной из основных причин низкого уровня качества сервиса.

Управление взаимодействием с клиентами

Факторы профессионализма и компетентности оператора, а также его умение быть гибким и владеть собой, неизменно определяются, как самые важные при влиянии на удовлетворенность клиентов качеством сервиса по мнению участников российского рынка.

Настораживает тенденция снижения важности такого фактора, как возможность решения вопроса с первого раза. В 2014 году для участников опроса был добавлен новый вариант ответа «Возможность (для клиента) решить свой вопрос при минимальных усилиях», однако этот вариант, по мнению участников, среди всех остальных занимает самое последнее место.

С точки зрения удовлетворенности клиентов качеством сервиса в КЦ мы наблюдаем нейтрально-негативную тенденцию на российском рынке. В 2014 году 42,1% компаний сообщили, что они достигли целевых уровней удовлетворенности клиентов против 42,6% в 2013 году. И если это можно считать нейтральным изменением, то увеличение с 13% до 21% доли компаний, которые не достигли цели по удовлетворенности клиентов качеством сервиса, трудно игнорировать.

Раньше мы удивлялись, зачем компании проделывают огромную работу по сегментации своей клиентской базы, если потом они не могут идентифицировать клиентов при их обращении в КЦ. Теперь мы видим, что эта практика ликвидируется, и наблюдаем устойчивый прогресс, как на российском, так и на мировом рынке.

Необходимо отметить несомненный прогресс российской индустрии Контактных Центров в снижении ручной работы операторов по сегментации клиентов с 24% до 4%.

Можно наблюдать, что на российском рынке предпринимаются определенные усилия для создания единого представления о взаимоотношениях с клиентами.

Необходимо отметить, что показатели российского рынка в целом лучше средней ситуации по мировому рынку с точки зрения распространения систем, позволяющих собирать и хранить информацию о клиентах, а также истории их взаимодействий с компанией (за исключением, пожалуй, ситуации со сбором информации об истории клиентских операций).

В России, как и во всем мире, Контактные Центры очень активно работают над повышением уровня взаимодействия с другими подразделениями компании – особенно в части анализа поступающей из КЦ информации о контактах с клиентами. Если в 2013 году в России только 32,1% КЦ заявили о том, что у них существуют процессы передачи данных клиентской базы на анализ в другие подразделения компании, то в 2014 году таких компаний было уже 54,4%.

Как уже говорилось, отсутствие согласованности между подразделениями является самым слабым местом в системе управления КЦ в российской индустрии. Ответы участников в данном разделе исследования подтверждают этот вывод, хотя можно говорить о намечающемся выходе из кризиса.

Оптимизм внушает предположение того, что эти проблемы будут преодолены в будущем, так как значительно выросла доля компаний, активно работающих над повышением степени взаимодействия в организации процессов (с 43,5% в 2013 году до 56,8% в 2014).

Россия выглядит очень неплохо на мировом фоне с точки зрения доли компаний, где соглашения об уровне сервиса есть и соблюдаются. И если текущие российские тенденции сохранятся, то в ближайшие годы мы станем показывать более высокие результаты по данному параметру, чем весь мир.

Системы самообслуживания

Очевидно, что энтузиазм в сфере самообслуживания подпитывается желанием сэкономить – 79% российских КЦ заявляют о том, что их приоритетными задачами в данном направлении являются снижение издержек или предотвращение (более дорогих) телефонных звонков.

Одним из наиболее досадных открытий 2013 года является то, насколько мало большинство компаний знает о возможных реакциях своих клиентов на предложения в области самообслуживания. Настораживающее количество компаний (48% в случае мобильных приложений и 47% для IVR с тональным набором и 91% для IVR с голосовым набором) даже не пытаются получить обратную связь от потребителей. В этом случае неудивительно, что выгода от использования таких каналов увеличивается медленно. Необходимо непрерывно проводить мониторинг новых каналов (и не менее активно, чем традиционных), чтобы выявлять препятствия, с которыми сталкиваются клиенты, находить возможности для реализации более эффективного взаимодействия.

IVR по-прежнему лидирует среди каналов, используемых Контактными Центрами для предоставления клиентам возможностей самообслуживания на российском рынке. При этом доля Контактных Центров, которые используют современные каналы (WEB, Приложения для смартфонов, голосовой IVR, ручной WEB-chat растет). При этом в мире IVR уже уступил место самообслуживанию через WEB, а в России пока IVR сохраняет «лидирующие» позиции.

Компании продолжают демонстрировать не очень высокий уровень уверенности в собственных возможностях в сфере самообслуживания: только 14,8% российских и 14,5% мировых респондентов считают, что их компании опережают конкурентов. Следует отметить, что уверенность в собственных возможностях несколько выше в российском финансовом секторе – здесь 21,1% КЦ считают, что они опережают конкурентов .

Нельзя не отметить факт, который вызывает беспокойство относительно российских систем самообслуживания – почти по всем каналам самообслуживания удовлетворенность клиентов от их использования за последний год снизилась.

Учитывая относительную зрелость и длительное присутствие на рынке систем IVR (тональный набор) в нашей отрасли, низкая оценка этих систем указывает на недостаток ответственности и управленческого контроля, а также на общее пренебрежение этим направлением, как со стороны контактного центра, так и со стороны вспомогательного технологического подразделения.

Маршрутизация вызовов остается самой популярной функцией в системе IVR как в российской, так и в мировой индустрии Контактных Центров с показателями 77,8% и 74,0% соответственно.

В России значительно увеличилась доля компаний, где существует возможность заказать товары и услуги через приложения для смартфонов. В России в 2013 году через эти каналы такую возможность предоставляли клиентам только 13,6% КЦ, а в 2014 – уже 25%. В мире такую возможность своим клиентам в 2013 году предоставляли 11,1% КЦ. Это меньше российских показателей, однако, следует отметить, что возможность заказать товары и услуги для клиентов через социальные сети в мире развита выше – в 2013 году 8,7% мировых КЦ могли это предложить клиентам, а в России – только 3,8%.

Управление трудовыми ресурсами

Среднее соотношение количества операторов на одного супервайзера в России значительно (более чем на 20%) выросло в 2014 году по сравнению с 2013. Мировой показатель составил порядка 13 человек, а в России – 17. Сказываются меры по сокращению общего объема затрат.

Мы наблюдаем стремительный рост доли надомных операторов на российском рынке. Более чем в 10 раз – с 0,4% в 2013 году до 5,4% — в 2013 году выросла эта цифра. В мире в целом этот показатель только в Европе и в Америке приближается к нашему (в Европе чуть меньше, в Америке чуть больше). Однако если судить по мировому опыту, такая тенденция может быстро остановиться.

В России в целом по отрасли только 24% операторов КЦ могут выполнять многоканальную работу, при этом данный параметр с 2013 года уменьшился. В мире около половины (49,1%) КЦ совмещают обслуживание по различным каналам с использованием технологии или вручную..

В области аутсорсинговых КЦ доля расходов на персонал увеличилась с 63,9% в 2013 году до 73,2% в 2014. Причем это увеличение произошло только за счет увеличения расходов на зарплату и рекрутинг.  Мы считаем, что это связано, во-первых, с тем, что аутсорсинговые КЦ уже давно вывели свои площадки в регионы с более низкой оплатой труда (то есть, они уже исчерпали ресурс экономии на зарплате, исходя из географического принципа). Вторая, на наш взгляд, причина, что аутсорсинговый рынок России становится более цивилизованным, уходя от «черных» и «серых» схем оплаты труда операторов КЦ.

Продолжительность начального обучения новых операторов в России практически не изменилась, в среднем составив примерно 18 рабочих дней, что чуть меньше примерно 19 дней, согласно опроса мировых Контактных Центров. По нашей информации — в мире количество дней «теоретического» обучения для новых сотрудников уменьшилось с 2009 г. и продолжает снижаться, поскольку организации все больше склоняются к коучингу, оказанию поддержки и организации «инкубационных зон обучения».

Наше исследование показывает, что операторам российских КЦ требуется от 15 рабочих дней (в аутсорсинге) до 53 рабочих дней (в финансовом секторе), чтобы стать достаточно компетентными для выполнения своих функций, после окончании вводного обучения. И эти цифры увеличились по сравнению с 2013 годом.

Нас продолжают озадачивать разрывы в объеме текущего обучения, предоставляемого операторам (11-12 дней), по сравнению с показателями в 6-7 дней для их руководителей. Безусловно, ситуация должна быть обратной, учитывая, что уровень ответственности руководящих сотрудников и, соответственно, их потребности в развитии выше. И то, что такая же ситуация наблюдается на мировом рынке, на наш взгляд, не оправдывает этой ситуации.

В России удовлетворенность персонала является важным фактором для 75% КЦ, судя по тому, что они измеряют данный параметр. В мире доля таких КЦ несколько выше. Количество КЦ, активно проводящих соответствующую оценку, в мире составило 80,7%

Отношение к степени влияния различных факторов на удовлетворенность операторов разительно отличается в России и остальном мире.

Текучесть кадров на уровне операторов по сравнению со всеми прочими позициями вызывает беспокойство – впрочем, как и всегда. В России текучесть операторов остается самой высокой в мире, хотя изменения текучести операторов за последний год практически не произошло (около 34% годовых).

Технологии для Контактного Центра

На российском рынке за 2013-2014 год можно выделить четыре основных технологических тенденции:

  • Обеспечить высокий уровень доступности услуг и непрерывности бизнеса
  • Обеспечить единый интерфейс для доступа ко всем, используемым в КЦ, приложениям
  • Развитие новых каналов доступа
  • Консолидация технологий внутри КЦ

Как в мире, так и в России, учитывая сложность условий, в которых существуют многие традиционные контактные центры, неудивительно, что интеграция, недостаточная гибкость и дорогостоящие усовершенствования представляют собой три самых распространенных проблемы.

Как в России, так и во всем мире отмечено снижение в количестве контактных центров, сообщающих, что их технология является частью более широкой архитектуры предприятия. В России таких КЦ было 76,7% в 2013 году, а стало 60,4% в 2014 году.

В России мы наблюдаем, что контактные центры все активнее участвуют как в привлечении ресурсов для реализации технологической стратегии, так и в разработке решений. Доля российских КЦ, которые не вовлечены или только ограниченно вовлечены в разработку технологических решений, в 2014 году снизилась до 39,6% по сравнению с 48,6% в 2013.  С точки зрения привлечения ресурсов этот показатель для российского рынка также снизился и составил 25% против 32,4% в 2013 году. В мире наблюдается абсолютно противоположная картина.

Первая четверка процессов, которым всегда следуют КЦ для внедрения новых технологий, осталась неизменной с 2013 года: обеспечение бесперебойности, наличие плана реализации, определение и документация ИТ-спецификаций и бизнес-требований – все эти процессы обязательно выполняются в большинстве российских КЦ при внедрении новых технологий.

Российские КЦ демонстрируют рост интеграции мультимедийных (WEB) и телефонных систем.

На российском рынке средняя степень соответствия указанных систем текущим потребностям КЦ выросла с 40% в 2013 году до 49% в 2014. Однако степень соответствия будущим потребностям на российском рынке уменьшилась с 22% до 18%. Большинство контактных центров не верят в то, что имеющаяся у них инфраструктура способна удовлетворить их потребности в будущем. Главная причина этого – высочайшая скорость технологических изменений и клиентских потребностей.

Управление знаниями остается самой популярной в мире технологической системой из используемых для реализации стратегии CRM и услуг по поддержке бизнеса. Полученные результаты соответствуют ключевым факторам, влияющим на FCR и удовлетворенность клиентов: в этих областях уровень знаний операторов имеет определяющее значение для достижения успеха. Однако в России системы управления знаниями находятся пока на 6-м месте, демонстрируя рост по применяемости с 25% в 2013 до 35,4% в 2014 году.

Большинство компаний все еще являются владельцами используемых технологий (инфраструктуры и приложения). Во всем мире все более очевидными становятся признаки развития и более активного применения альтернативных решений, однако в России пока явных сигналов не обнаружено.

В России мы увидели резкий спад доли компаний, которые пользуются хостингом поставщиков прикладных услуг (с 60% в 2013 году до 10,4% в 2014-м).

Демонстрационно-ознакомительная и полная версии отчета «Глобальное бенчмаркинговое исследование контактных центров. Россия и страны региона — 2014/2015» доступны на официальном сайте компании Contact Center Benchmark: http://contact-center-benchmark.ru/

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer