Рубрика: ИССЛЕДОВАНИЯ

WFO: как сбалансировать потребности клиентов и производительность операторов?

Виктор Голубев по материалам исследований ABERDEEN GROUP и публикаций Омера Минкара, директора департамента исследований контакт-центров и управления клиентским опытом, ABERDEEN GROUP


Управление ожиданиями клиентов и развитие прочных, долгосрочных связей с покупателями – непростая задача. Еще более сложной эта задача становится для контактных центров (по сравнению с подразделениями продаж и маркетинга), так как суть общения с клиентами в основном связана с решением различных проблем. В этом качестве операторы контактного центра оказывают непосредственное и существенное влияние на достижение целей управления клиентским опытом.

В данной обзорной статье описываются самые важные факторы успеха программ оптимизации трудовых ресурсов (WFO) контактных центров. В ней раскрываются методы нахождения баланса между производительностью, эффективностью операторов и постоянно растущей потребностью удовлетворять и превосходить ожидания клиентов.

Повышение производительности и эффективности операторов само по себе недостаточно для достижения максимальных результатов. Компании, эффективно осуществляющие программы оптимизации WFO, используют производительность операторов для удовлетворения потребностей клиентов
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Каковы основные приоритеты развития программ оптимизации WFO в контакт-центрах?

В марте – мае 2015 г. компания Aberdeen провела исследование большого числа предприятий по всему миру для того, чтобы ответить на этот вопрос, а также для того, чтобы пролить свет на наиболее эффективные подходы к оптимизации трудовых ресурсов, используемые на рынке. Результаты, приведенные в Таблице 1, показывают, что главными приоритетами руководителей подразделений по работе с клиентами, являются отслеживание и удовлетворение потребностей клиентов с одновременным обеспечением эффективности работы, выражающейся в повышении производительности операторов и снижении затрат.

Основные задачи (n=65) Процент респондентов
Улучшение клиентского опыта и согласованности во взаимодействии с клиентами 93%
Повышение эффективности / производительности операторов 81%
Снижение операционных расходов 80%
Уменьшение усилий клиентов по поиску решений 75%
Улучшение лояльности к бренду 69%

Примечание: при ответе на данный вопрос респонденты могли выбирать несколько ответов.

Источник: Aberdeen Group, май 2015
Таблица 1. Основной приоритет – поиск оптимального соотношения между потребностями клиентов и результатами деятельности предприятия


Определение WFO:
Aberdeen определяет WFO как организационную программу, нацеленную на управление широким кругом деятельности (например, планирования расписания смен, обучения персонала, управления эффективностью) в отношении трудовых ресурсов клиентского центра.

Отдельные процессы, приложения и технологии, например, планирование расписания или дистанционное обучение, являются частью процесса оптимизации (WFO) контактного центра, однако сами по себе в отдельности они не рассматриваются как программы оптимизации. Формально программой оптимизации контакт-центра (WFO) можно считать только совместное применение этих и всех иных элементов (приложений, технологий, процессов) для управления эффективностью и производительностью операторов на единой, унифицированной платформе.
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Самой главной задачей программ оптимизации WFO была признана способность удовлетворить и превзойти ожидания клиентов, а также обеспечить согласованность взаимодействия с клиентами. Этот результат указывает на развитие тенденции, отмеченной в исследовании «Оптимизация трудовых ресурсов клиентского центра: секреты производительности и эффективности операторов», проведенного компанией Aberdeen в июне 2014 г. В том исследовании также отмечается смена приоритетов руководства в применении программы оптимизации КЦ. В частности, в нем отмечено, что в 2014 г. организации реже указывали производительность и эффективность операторов в качестве самого главного приоритета по сравнению с 2012 г. Вместо этого в качестве основной цели чаще указывалось улучшение клиентского опыта.

В исследовании компании Aberdeen Contact Center WFO, проведенном в мае 2014, отмечено, что вышеуказанные результаты не означают снижения важности производительности и эффективности операторов. Они значат, что компаниям необходимо управлять производительностью и эффективностью таким образом, чтобы обеспечить их соответствие и поддержку целей управления клиентским опытом. Результаты исследования, приведенные в Таблице 1, подтверждают это: из них вытекает, что повышение эффективности работы важно, однако оно должно работать на самую главную цель процессов оптимизации WFO – создание «счастливых» клиентов.

Основные затруднения в программах оптимизации WFO
Результаты последних исследований Aberdden выявили ряд проблемных факторов, с которыми сталкиваются контактные центры:

  • потребность клиентов в лучшем качестве обслуживания: 54%
  • непредсказуемость объема обращений клиентов, ведущая к недоукомплектованности  или чрезмерной укомплектованности штата: 34%
  • способность к адаптации с целью оказания непрерывного сервиса клиентам по различным каналам: 32%
    Источник: Aberdeen Group, май 2015

Данные, полученные в ходе недавнего исследования, также свидетельствуют о том, что некоторые контактные центры испытывают определенные проблемы в осуществлении вышеуказанных целей (см. врезку). Главной заботой руководителей подразделений обслуживания клиентов является повышение клиентских ожиданий с точки зрения более персонализированного и своевременного обслуживания. Этот аспект дополняется изменяющейся природой взаимодействия с клиентами, что заставляет контактные центры обеспечивать возможность точного предсказывания нагрузки по различным каналам, а также предоставлять своим операторам инструменты и процедуры для осуществления беспрепятственного обслуживания вызовов по различным каналам.

В России в 2014 году из систем, предназначенных для оптимизации использования трудовых ресурсов, на первом месте по внедрению оказались системы, предоставляющие возможность для аналитики работы операторов, обойдя системы индексации голоса (хранение и поиск записей звонков), которые с первого места в 2013 году в России ушли на второе в 2014 году.
Несколько утратили популярность системы управления производительностью операторов – их распространенность упала с 71,4% в 2013 году до 60,4% в 2014-м.

Если Вы планируете расширение с точки зрения количества операторов и/или каналов, используемых Вашим контактным центром, необходимо внести изменения в практику оптимизации трудовых ресурсов. Такие изменения необходимо произвести, пока это не стало серьезной проблемой, которая может отрицательно повлиять на принятие клиентами альтернативных каналов и систем самообслуживания и создать препятствие для увеличения Вашей клиентской базы и расширения бизнеса.

Источник: Глобальное бенчмаркинговое исследование контактных центров. Россия и страны региона — 2014/2015

Загрузите бесплатно отчет УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ 2014/2015

Хорошей новостью на фоне этих сложных задач является то, что ряд ведущих компаний успешно преодолели эти проблемы, создают «счастливых» клиентов и при этом повышают эффективность операторов и снижают издержки. Давайте рассмотрим показатели работы этих лидирующих предприятий и определим, каким образом они их добились.

Профиль лидеров в применении WFO

Для анализа успеха при осуществлении программ WFO компания Aberdeen использовала три KPI. Эти показатели применяются 81% контакт-центров и, соответственно, имеют высокую значимость при оценке их высоких достижений.

50% респондентов опроса с лучшими общими показателями по Таблице 2 были обозначены как «Лидеры», а другие с менее высокими общими показателями, составляющие остальные 50% от общего числа, обозначены как «Ведомые».

Показатели компаний (n=65) Лидеры Ведомые
FCR (решение вопроса с первого обращения) 84% 41%
Изменение уровня удовлетворенности клиентов по сравнению с предыдущим годом 5,8% -3,2%
Сокращение времени на обработку звонка по сравнению с предыдущим годом 3,2% -4,9%

Источник: Aberdeen Group, май 2015
Таблица 2. Лидеры демонстрируют намного более высокие показатели


Как показано выше, ведущие компании, реализующие мероприятия WFO, смогли успешно завершить почти в два раза больше взаимодействий с клиентами при первом обращении по сравнению с «Ведомыми» (84% против 41%). Это означает, что клиенты менее успешных КЦ для решения своих вопросов вынуждены обращаться к ним повторно, что приводит к повышению уровня усилий, предпринимаемых клиентами, и к росту издержек этих компаний.

Кроме того, «Лидеры» ощущают положительную динамику изменения уровня удовлетворенности клиентов по сравнению с предыдущим годом в размере 5,8%, тогда как изменения этого показателя у «Ведомых» отрицательные (-3,2%). Успех в повышении степени удовлетворенности клиентов свидетельствует о том, что более успешные компании, реализующие программы оптимизации WFO, четко понимают потребности и запросы своих клиентов и способны своевременно их удовлетворять, и именно это качество необходимо развивать «Ведомым».

Лидерам в использовании WFO удается сбалансировать потребности клиентов с корпоративными приоритетами, такими как экономия затрат. Другими словами, они обеспечивают удовлетворение клиентских потребностей без дополнительных излишних расходов.
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Эти результаты особенно важны, так как они демонстрируют, что в дополнение к проблемам, связанных с уменьшением эффективности удовлетворения требований клиентов, у «Ведомых» компаний также наблюдается снижение производительности, и они несут лишние расходы на персонал вследствие непроизводительного использования рабочего времени операторов. К тому же, если «Лидеры» снижают свои расходы на оплату сверхурочной работы операторов на 4,5% ежегодно, у «Ведомых» налицо  повышение таких расходов на 0,9%.Помимо трех основных показателей, служащих для оценки успешности реализации WFO, ведущие контактные центры превосходят своих конкурентов в отношении большого числа других показателей. График 1, приведенный ниже, демонстрирует, что в этих компаниях происходит ежегодный рост производительности операторов КЦ на уровне 7,9%, тогда как у «Ведомых» происходит снижение этого показателя на 0,7%.

Источник Aberdeen Group, май 2015
График 1. Успешность реализации WFO содействует повышению лояльности бренду


Более успешные компании не только несут меньшие расходы, они также обеспечивают рост прибыли. Действительно, у этих компаний на 3,2% более высокие показатели выручки от перекрестных продаж и дополнительных продаж (см. врезку), тогда как у «Ведомых» этот важный финансовый показатель снижается на 5,4% ежегодно.

Компании-лидеры по внедрению программ WFO пользуются преимуществом роста числа клиентов за счет распространения положительных рекомендаций. Эти компании отмечают рост положительных упоминаний своего бренда в социальных сетях на 13,8%, тогда как их менее успешные конкуренты отмечают снижение количества положительных отзывов.

Как показывает исследование «Голос клиента: как превратить отзывы в результаты», проведенное компанией Aberdeen в апреле 2014 г., компании, обеспечивающие большое количество положительных отзывов клиентов, отмечают ежегодный рост доходов на 88% выше по сравнению с предприятиями, менее успешными в привлечении положительных отзывов.

Давайте рассмотрим основные действия и технологические особенности, позволяющие «Лидерам» добиваться таких результатов.

В чем секрет «Лидеров»?

На Графике 2 показаны основные стратегии, применяемые ведущими компаниями, реализующими программу WFO. Стратегией номер 1 является развитие, обучение использованию и применение текущей автоматизации (см. врезку), позволяющей ускорить и повысить эффективность ежедневной деятельности контактных центров.

Примечание: при ответе на данный вопрос респонденты могли выбирать варианты из  несколько ответов

Источник: Aberdeen Group, май 2015
График 2. Автоматизация и обучение способствует достижению высоких результатов


Каждодневная автоматизация рутинных процессов: «что?» и «зачем?»

Что?
Компания Aberdeen определяет каждодневную автоматизацию рутинных процессов (Intraday Automation) как организационную программу, включающую использование различных бизнес-процессов и технологий для проактивного управления персоналом (операторов и персонала бэк-офиса) для каждодневной оптимальной производительности и эффективности.

Эти инициативы также включают процедуры изменение графиков работы операторов в соответствии с изменениями интенсивности нагрузки, оповещения о внеплановых задачах контроля качества, а также постановка дополнительных задач во время простоев.

Важно отметить, что в данном случае каждодневная автоматизация включает только процессы, автоматизированные при помощи технических средств, но не ручные операции.

Зачем?

Результаты недавнего исследования WFO в контактных центрах, проведенного компанией  Aberdeen, показывают, что КЦ, использующие каждодневную автоматизацию рутинных процессов, имеют коэффициент удержания клиентов на 75% больше, чем у компаний, не использующих ее. Кроме того, первые отмечают снижение расходов на обслуживание клиентов ежегодно на 3,5%, по сравнению с ежегодным ростом в 4,9% у конкурентов.
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Одной из наиболее важных задач является обеспечение возможности своевременного обучения и развития операторов. Ожидания и поведение клиентов быстро меняются. Изменяются технологии, которые клиенты предпочитают использовать для удовлетворения своих потребностей, не говоря уже об изменениях продукции и услуг компании. Поэтому для обеспечения соответствия этим меняющимся требованиям операторам необходимо предоставлять своевременные и значимые знания и навыки использования технологий.

Даже если навыки и квалификация операторов контактного центра соответствуют требованиям удовлетворения запросов клиентов, компаниям также необходимо успешно управлять ежедневными и стратегическими процессами ведения бизнеса. Этот аспект также оказывает влияние на способность удовлетворять требования клиентов и повышать эффективность работы. Предприятия-лидеры используют каждодневную автоматизацию для управления объемом обращений клиентов и распределения деятельности операторов на основе изменяющихся потребностей. Это помогает компаниям бесшовно управлять обращениями клиентов по различным каналам доступа.

Работая в рамках вышеописанных стратегий, ведущие компании проводят ряд мероприятий, которые можно сгруппировать по трём категориям: управление взаимодействием, управление опытом операторов и управление производительностью и эффективностью.

1. Управление взаимодействием

Эта категория служит для повышения эффективности взаимодействия с клиентами по различным каналам с целью обеспечения последовательности, логичности и персонификации общения с ними. Данные исследования «Омниканальный контактный центр: более эффективный способ привлечения клиентов», проведенного компанией Aberdeen в ноябре 2014г., показывает, что все 100% контактных центров используют по меньшей мере два канала взаимодействия с клиентами. Соответственно, использование нескольких каналов взаимодействия более не является существенным преимуществом. Компаниям необходимо иметь возможность гармонично использовать различные каналы, обеспечивая беспрепятственный обмен информацией с клиентами по разным каналам.

Эта задача требует от компаний способности предоставлять на рабочее место оператора подробную информацию об истории взаимодействия клиентов, эта способность «Лидерами» используется на 60% лучше, чем «Ведомыми» (93% против 58%) – см. График 3. На врезке приводится перечень технологий, используемых «Лидерами» для повышения эффективности работы и квалификации операторов при помощи облегчения их доступа к важной информации.

Источник: Aberdeen Group, май 2015
График 3. «Лидеры» предоставляют операторам возможность эффективного управления общением с клиентами по различным каналам


Основные технологии управления производительности и эффективности операторов

Результаты исследования показывают, что «Лидеры» применяют технологии, указанные на Графике 3, при помощи различных технических средств. Эти технологии, перечисленные далее, позволяют компаниям предоставить своим операторам удобный и своевременный доступ к данным, необходимым для управления взаимодействия с клиентами по различным каналам.

  • Корпоративные инструменты совместной работы: «Лидеры» – 76%, «Ведомые» – 46%.
  • Унифицированный интерфейс оператора: «Лидеры» – 71%, «Ведомые» – 56%.
  • WFO: «Лидеры» – 69%, «Ведомые» – 50%.
  • Единая учетная запись в различных приложениях оператора: «Лидеры» – 69%, «Ведомые» – 40%.
  • Захват копий экрана и обмен ими: «Лидеры» – 61%, «Ведомые» – 46%.
  • Управление знаниями: «Лидеры» – 55%, «Ведомые» – 44%.
  • Корпоративная система поиска: «Лидеры» – 50%, «Ведомые» – 35%.
    Источник: Aberdeen Group, май 2015

При выборе подходящего оператора также важно учитывать соответствие его квалификации вопросам клиента. Помимо определения навыков операторов при обработке обращений по различным каналам и включения этой способности в перечень критериев маршрутизации, компаниям также необходимо определить опыт оператора в решении конкретных вопросов и использовать эти сведения как часть критериев маршрутизации. Ведущие компании осуществляют этот вид деятельности на 62% более часто, чем «Ведомые» (68% против 42%).Предоставляя операторам данные в отношении различных каналов для успешного управления общением с клиентами, важно также обеспечивать общение клиентов с операторами, обладающими навыками общения по определенным каналам. Например, если клиент предпочитает общаться в чате, что требует от операторов грамотности письма и навыков ведения нескольких чатов одновременно, КЦ не должен переключать клиента на операторов, не имеющего таких навыков. В противном случае возникает угроза увеличения среднего времени обработки обращения, снижения вероятности успешного решения вопроса и повышения лишних расходов вследствие неэффективного использования рабочего времени оператора (и, возможно, риск потери клиента). Ведущие компании понимают важность переключения различных клиентов на соответствующего оператора с точки зрения различных каналов взаимодействия, вероятность наличия этой возможности у компаний-«Лидеров» на 63% выше, чем у «Ведомых» (62% против 38%).

2. Управление опытом оператора

Данные Графика 4 показывают, что примерно четверть (72%) ведущих компаний, осуществляющих меры WFO, внедрили формальные процедуры определения и учета навыков своих лучших операторов. Эта деятельность хорошо согласуется с развитием досье навыков операторов для оптимизации маршрутизации вызов клиентов. Если второе позволяет компаниям добиться того, что клиент общается с подходящим оператором, то первое помогает определять и отслеживать формирующиеся навыки, необходимые для достижения основной цели программ оптимизации ресурсов WFO: удовлетворения запросов клиентов.

Источник: Aberdeen Group, май 2015
График 4. «Лидеры» регулярно оценивают навыки своих лучших операторов с целью формирования программ обучения


Оценка и обновление информации о квалификации наиболее эффективных операторов позволяют компаниям обнаружить пробелы в обеспечении выполнения этих требований. Соответственно, компании обеспечивают каждого оператора персонализированной программой обучения для формирования соответствующих навыков во время простоев.

Каким образом активное вовлечение работников в рабочий процесс повышает производительность?

Результаты исследования «Повышение эффективности оператора уменьшает ненужные затраты», проведенного компанией Aberdeen в октябре 2015 г., показывают, что важнейшим фактором, негативно влияющим на опыт операторов контакт- центра, является отсутствие соответствующих эффективных технических средств. Фактически, это же исследование показало, что операторы на 88% чаще обращаются с жалобами на отсутствие эффективных инструментов для выполнения своей работы, чем на низкий уровень вознаграждения и компенсации (47% против 25 %).

Как показано на Графике 4, «Лидеры» на 55% чаще имеют формализованную программу вовлечения сотрудников в рабочий процесс, нацеленную на управление навыками операторов и определение недостатков (включая технические средства), чем «Ведомые» (59% против 38%).
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Данные недавнего исследования Aberdeen показывают, что средний показатель загруженности операторов составляет 68%. Он означает долю рабочего времени, затраченную на производственные цели, например, обслуживание вызовов или взаимодействие с бэк-офисом. Руководители понимают важность сокращения времени простоя и предоставляют операторам в течение таких периодов индивидуальные программы обучения. Это позволяет компаниям с пользой использовать время простоя и одновременно обеспечивать получение операторами навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

Из Графика 4 вытекает еще одно любопытное наблюдение. Ведущие компании, осуществляющие программы WFO, используют свой подход непрерывного обучения и для супервизоров контактных центров. Эти компании понимают, что пользу из регулярного повышения навыков, необходимых для эффективного удовлетворения требований клиентов, извлекают не только операторы, но также и их руководители, которые получают возможность лучше контролировать деятельность по обслуживанию клиентов и более эффективно достигать поставленных целей. Как результат вышеуказанного, компании-«Лидеры» на 48% более часто проводят регулярное обучение супервизоров своих подразделений, чем менее успешные компании (59% по сравнению с 40%).

Какие технологии следует применять для более эффективного использования данных, необходимых для WFO?

Исследования показывают, что «Лидеры» осуществляют мероприятия, описываемые в данной статье, посредством специальных технических средств. Эти технологии, приведенные ниже, содействуют повышению эффективности выполнения работы, а также трансформированию данных в практически полезные сведения.

  • Управление рабочим временем и посещаемостью:«Лидеры» – 83%, «Ведомые» – 78%.
  • Приложения для индивидуальной оценки деятельности:«Лидеры» – 83%, «Ведомые» – 56%.
  • Управление базами данных:«Лидеры» – 76%, «Ведомые» – 28%.
  • Бизнес-аналитика:«Лидеры» – 69%, «Ведомые» – 50%.
  • Desktop аналитика:«Лидеры» – 52%, «Ведомые» – 38%.
  • Прогнозная аналитика:«Лидеры» – 45%, «Ведомые» – 20%.
  • Мобильные инструменты для контроля и управления деятельностью контактного центра: «Лидеры» – 52%, «Ведомые» – 38%.
    Источник: Aberdeen Group, май 2015

3. Управление производительностью и эффективностью

После создания компаниями-«Лидерами» основы для дальнейшего успеха, они концентрируются на управлении производительностью и эффективностью, чтобы добиваться достижения максимальных результатов в каждой области деятельности. Например, подготовка операторов для устранения недостатков в их обучении является важной задачей. Однако каким образом организации определяют, работают ли их обучающие программы и применяют ли операторы знания, полученные во время такого обучения? Компании-лидеры решают этот вопрос путем предоставления руководителям возможности оценивать данные о производительности операторов.

Эти возможности реализуются при помощи различных технологий (например, приложения контроля деятельности и средств бизнес-аналитики), позволяющих автоматизировать процесс контроля и учета основных показателей производительности и своевременного предоставления этих данных ключевым руководителям. На Графике 5 показано, что ведущие компании, осуществляющие WFO, на 46% чаще обеспечивают своих руководящих работников такой информацией, чем в компаниях-«Ведомых» (76% против 52 %).

Источник: Aberdeen Group, май 2015
График 5. Руководители чётко контролируют деятельность компаний с помощью анализа показателей производительности


Возможность определять сильные и слабые стороны деятельности компании посредством более эффективного сбора информации также позволяет руководителям оценивать производительность операторов по удовлетворению запросов клиентов. По данным отчета, «Лидеры», осуществляющие программы оптимизации WFO, на 53% чаще «Ведомых» пользуются возможностью получать и использовать данные об отзывах и комментариях клиентов для определения эффективности операторов в удовлетворении их потребностей (66% против 43%). Результаты этого процесса проливают свет на то, какие операторы наиболее успешно помогают компании в достижении ее основной цели – удовлетворении запросов клиентов, а также дают возможность предоставить этим операторам вознаграждение в денежной или неденежной форме.

Рекомендации

Результаты исследования компании Aberdeen указывают на то, что в отношении программ WFO руководители контактных центров более не концентрируются исключительно на производительности и эффективности оператров. Вместо этого, данные аспекты используются в качестве основных средств удовлетворения растущих потребностей клиентов. При этом, однако, несмотря на то, что компании осознали важность удовлетворения запросов ключевых клиентов, они сталкиваются с проблемой быстрого изменения ожиданий клиентов, в частности, с потребностью в получении своевременных и персонализированных услуг по различным каналам.

После проведенных компанией Aberdeen исследований мы определили группу ведущих КЦ, которые успешно решили данную проблему и эффективно удовлетворяют запросы клиентов, при этом добиваясь повышения ключевых показателей. Эти успешные компании сосредоточивают свои усилия в четырех основных областях, обеспечивающих успех их деятельности. Эксперты Aberdeen рекомендуем другим компаниям идти по пути этих лидеров при осуществлении следующих мероприятий:

Оптимизация существующих процессов для непрерывного, бесшовного управления взаимодействия с клиентами по различным каналам. Результаты исследования «Задачи управления потребительском опытом в 2015 г.», проведенного компанией Aberdeen, показали, что в среднем компании используют четыре канала для взаимодействия с клиентами. Это означает, что сложность взаимодействия с клиентами постоянно возрастает вследствие необходимости обеспечения эффективного переноса сведений, получаемых при каждом взаимодействии. Этот также означает и то, что процессы взаимодействия с клиентами должны быть подстраиваемыми, чтобы соединять клиентов с подходящими в данном случае оператором, которые должны не только обладать соответствующими навыками в решении конкретной проблемы, но и быть способными осуществлять взаимодействие по конкретным каналам.

Если ваша компания в настоящее время не обладает подобными возможностями, мы настоятельно рекомендуем внедрить инструменты управления взаимодействием, описываемые в данной статье.

  • Не оставляйте без внимания операторов, предоставляйте им соответствующие инструменты и информацию, которые помогают им выполнять работу. Данные недавнего исследования Aberdeen показывают, что операторам в среднем необходимо пользоваться тремя различными приложениями для получения доступа к нужной информации о клиентах или к материалам базы знаний. Это означает, что операторы вынуждены отвлекаться от анализа и решения вопросов клиентов для получения доступа к нужным сведениям. Как результат, растет время обработки обращений, снижаются показатели эффективности и производительности операторов, а уровень удовлетворённости  клиентов снижается ввиду задержек в выдаче ответов по их запросам. Руководители осознают важность предоставления операторам необходимой информации и технических средств и, соответственно, активно контролируют деятельность операторов путем предоставления им более эффективных инструментов, а также соответствующих обучающих программ. Если ваша компания ещё не внедрила программу управления опытом операторов, обеспечивающую такие результаты, мы настоятельно рекомендуем вам сделать это.
  • С точки зрения стратегии, необходимо сосредоточить усилия по управлению производительностью с целью чёткого регулирования деятельности компании в соответствии с потребностями клиентов. Запросы современных клиентов быстро меняются. Способны ли вы поддерживать деятельность вашего контактного центра и содействовать повышению уровня навыков операторов в соответствии с более высокими требованиями? Если нет, эксперты Aberdeen предлагают внедрить мероприятия по управлению производительностью, одобренные ведущими компаниями, которые служат для определения и развития сильных сторон вашего предприятия, а также для устранения его слабых сторон. Для успеха этих мероприятий необходимо отслеживать и регистрировать отзывы клиентов и использовать средства анализа для оценки результатов вашей деятельности на основании того, как они влияют на ожидания клиентов.
  • Переплетение технологий с программой оптимизации WFO для обеспечения автоматизации, минимизации ошибок и издержек, связанных с ручным трудом. Интеграция технологий позволяет компаниям улучшать автоматизацию и снижать число ошибок и издержек, связанных с ручным выполнением мероприятий по оптимизации трудовых ресурсов WFO. Если вы еще не используете технические решения, применяемые ведущими компаниями при осуществлении их программ WFO, эксперты Aberdeen настоятельно рекомендуют заняться их внедрением, поскольку такой подход помогает лидирующим КЦ повышать эффективность работы в форме повышения производительности операторов, снижения расходов и роста выручки. В этом отношении следует отметить, что средняя выручка «Лидеров» и «Ведомых» являются сопоставимыми величинами (684 млн. долл. против 627 млн. долл.). Именно поэтому можно сделать обоснованный вывод о том, что эти технологии зависят не столько от размеров организации, сколько от грамотного внедрения и использования описываемых в статье программ оптимизации ресурсов WFO.
Tags : , , , ,

Многоканальность контактных центров: внедрение канала взаимодействия с клиентом зависит от частоты его использования

Виктор Голубев, по материалам исследований рынка Aberdeen Group и НАКЦ

Недавнее исследование компании Contact Center Benchamrk, проведенное по заказу Национальной Ассоциации Контактных Центров в 2014/2015  году показало, что не менее 94 процентов контактных центров в России используют, по крайней мере, два канала взаимодействия с клиентами.

pic-1

Источник: НАКЦ, апрель 2015

При этом, однако, возникает вопрос: можно ли с уверенностью говорить о том, что наиболее широко внедрённые из этих каналов являются также и наиболее часто используемыми для взаимодействия с клиентами? Таким вопрос задались в консалтинговой компании Aberdeen Group и провели исследование «Внедрение каналов взаимодействия с клиентом 2015», в ходе которого были опрошены несколько сотен руководителей предприятий из различных отраслей и стран. В этой небольшой статье мы приведем вам ключевые выводы этого исследования и дадим ответ на этот вопрос, сопоставив семь наиболее популярных каналов взаимодействия и рассмотрев их как в рамках внедрения, так и в рамках использования различными компаниями.

«Согласно нашей статистике, представленной контактными центрами, существует разрыв между внедрением каналов взаимодействия с клиентом и частотой их использования», — считает Омер Минкара – руководитель исследований контактных центров и управления качеством обслуживания клиентов компании Aberdeen.

«Нет никакой взаимосвязи между внедрением и использованием каналов взаимодействия с клиентом. Результаты нашего исследования, проведенного в ноябре 2014 года показали текущий и планируемый темпы внедрения различных каналов взаимодействия с клиентом. Компании должны обладать, по крайней мере, двенадцатью различными точками взаимодействия с клиентами, однако, в том случае, если они используют только четыре из них, это говорит об упущенной возможности использования оставшихся каналов», — добавляет Омер Минкара.

В таблице 1 сопоставляется степень внедрения и использования семи наиболее популярных каналов взаимодействия, в соответствии с мнением руководителей организаций, участвовавших в исследовании компании Aberdeen.

tabl-1

Источник: Aberdeen Group, ноябрь 2014 года

Таблица 1. Внедрение канала взаимодействия с клиентом не является показателем его активного использования

Отличаясь широким внедрением и частым использованием, телефонные звонки и сообщения по электронной почте занимают лидирующие позиции в рейтинге, и это доказывает, что два этих традиционных канала взаимодействия с клиентом всё ещё не заменены новыми каналами, такими как, например, социальные сети, а также различными точками взаимодействия через мобильные платформы (мобильными версиями сайтов, приложениями для смартфонов, а также текстовыми сообщениями). Компании не планируют отказываться от указанных выше каналов по различным причинам, которые различаются в каждом конкретном случае. Одной из важнейших причин является то, что потребитель по-прежнему ожидает наличия данных вариантов взаимодействия с компанией. Например, если клиент попадёт в затруднительное положение, ему, скорее всего, будет удобнее найти решение проблемы в режиме реального времени при помощи другого живого человека, нежели следовать по веткам IVR или копаться в часто задаваемых вопросах на сайте компании.


НЕ ПРОПУСТИТЕ ДОКЛАД:

10:15, 29 октября 2015 в рамках Программы
VI Contact Centers Summit

Эволюция каналов доступа на пути к истинному omni-channel взаимодействию клиентов и компании

Макеев Андрей, Директор сервисной службы, Arvato

Подробнее >>


Третий, наиболее внедрённый канал взаимодействия – сеть интернет; занимает лишь шестое место в списке наиболее часто используемых каналов. Это означает, что, несмотря на то, что сеть является важной составляющей работы с клиентом, компании используют его реже, чем телефонные звонки или cообщения по электронной почте.

В ближайшей перспективе в Aberdeen предсказывают рост количества взаимодействия с клиентами через сеть интернет. Это объясняется тем, что компании назвали онлайн чаты и порталы самообслуживания в числе основных точек взаимодействия с клиентом, планируемых к внедрению в 2015 году.

С этим утверждением соглашаются и эксперты Национальной Ассоциации Контактных Центров в своем итоговом отчете «Глобальное Бенчмаркинговое Исследование Контактных Центров», которое вышло в апреле 2015. «В мировой индустрии КЦ канал интернет самообслуживания прочно обосновался на третьем месте по использованию после телефона и email. В России данный канал пока находится на 5-м месте, «пропустив» вперед IVR и SMS, однако канал интернет самообслуживания имеет максимальный потенциал роста в следующем году (23,5% см. график выше, прим. ред.)», — говорится в итоговом отчете.

Показатели уровней использования «сейчас», «будет доступно в течение следующих 12 месяцев» и «планируется в течение 24 месяцев» свидетельствуют о последовательных и очевидных стратегических усилиях, предпринимаемых в контактных центрах для развития многоканального управления. «Монополии телефона пришел конец», — утверждают эксперты НАКЦ.

Учитывая то, что общение в онлайн чате обычно происходит на базе веб-сайта, и что чаще всего именно сеть используется как средство предоставления сервисов самообслуживания, можно говорить о том, что использование контакт-центрами сети интернет для взаимодействия с клиентами в виде онлайн чатов и сервисов самообслуживания будет играть всё более заметную роль в ближайшей перспективе.

Другое интересное наблюдение из рассмотрения таблицы 1 касается использование SMS канала. На данный момент он не входит в список семи самых внедряемых каналов (они занимают 10-ю позицию), однако, если рассматривать их в рамках частоты использования при работе с клиентами, то они становятся на третью позицию среди самых часто используемых точек взаимодействия с клиентом. Это означает, что компании обладающие возможностью работать с клиентом посредством текстовых сообщений, будут использовать данный метод чаще, в сравнении с другими широко внедрёнными каналами (например: IVR и интернет). Примеры использования текстовых сообщений для работы с клиентами включают: рассылку клиентам проактивных уведомлений для предупреждения об изменениях на их счётах, о перебоях в обслуживании и т.д., а также уведомления об изменениях статуса их конкретного случая.

В дополнение к текстовым сообщениям, также невозможно не упомянуть о влиянии социальных сетей на развитие каналов взаимодействия с клиентами. В самом деле, результаты исследования «Работа с потребителем в социальных сетях: шаги к успеху 2014», проведённого упомянутой ранее компанией Aberdeen в августе 2014 года, показали, что компании в четыре раза увеличили темпы внедрения услуг, предоставляемых в социальных сетях в период времени между 2010 и 2014 годами. Исследование «Внедрение каналов по привлечению клиентов 2015» показало, что 19 процентов предприятий собираются обзавестись порталами в социальных сетях в рамках своей программы по работе клиентами. Несмотря на эту положительную тенденцию по внедрению услуг в социальных сетях, результаты исследования показали, что данный канал занимает лишь седьмое место (шестое место в России по данным НАКЦ) среди всех каналов предоставления услуг.

Основной причиной такого большого разрыва между внедрением и использованием социальных сетей для работы с клиентами остаётся недостаточное понимание компаниями того, как эффективно использовать социальные сети для работы с клиентом, а также правил использования их (например: защиты персональных данных и т.п.), которые могут повлиять на их деятельность. Возможность осуществления компанией корпоративного присутствия в социальных сетях путём создания аккаунта в Twitter, Facebook и т.д., при неэффективном использовании этих точек взаимодействия с клиентом уменьшается в связи с  отсутствием чётко определённой политики в отношении социальных сетей. Особенно это касается организаций, чья деятельность является предметом жёсткого регулирования, например, компаний предоставляющих финансовые, страховые и медицинские услуги. Такие компании должны подчиняться определённым правилам, влияющим на конфиденциальность сообщений, отправляемых клиентам. Учитывая открытость большинства социальных сетей, компании обязаны организовать программу для обеспечения конфиденциальности переписки потребителей через социальную сеть с соблюдением всех необходимых правил.

В связи с тем, что всё больше организаций ищут способы извлечения максимальных преимуществ от пользования социальными сетями, а также позиционирования собственных услуг как своевременных и построенных на принципе индивидуального подхода, мы ожидаем сокращения разрыва между степенью внедрения и частотой использования данного ключевого канала.

В выводах исследования компании Aberdeen гговориться, что широкое внедрение специфических каналов вовсе не означает, что данный канал будет использоваться чаще. В контактных центрах хорошо понимают, что необходимо внедрять те каналы, которые соответствуют определённым предпочтениям потребителя. При этом, однако, объём взаимодействия с клиентом посредством различных каналов подвержен влиянию разнообразных факторов. К этим факторам относятся навыки специалистов предоставляющих услуги в рамках конкретной точки взаимодействия, технологическая инфраструктура, корпоративные и индустриальные регуляторы и т.д.

В компании Aberdeen рекомендуют компаниям обращать внимание на предпочтения потребителя, а также использовать механизмы бизнес-анализа для определения объёмов контактов с использованием того или иного канала. Это поможет компаниям уяснить предпочтительность осуществления покупателями контакта через ту или иную точку взаимодействия. После того, как вы проведёте опрос потребителя, а также проанализируете его, вы сможете убедиться в том, что действительно используете предпочитаемый ими канал взаимодействия. После этого вы должны провести прогнозный анализ для предсказания изменений в уровнях активности. Это поможет вам с уверенностью планировать использование наиболее важных и эффективных каналов – с перспективой увеличения уровня удовлетворения потребностей клиентов, а также сокращения избыточных затрат, являющихся результатом недостаточно полного использования различных каналов взаимодействия с клиентом.

В выводах и рекомендациях исследования Национальной Ассоциации Контактных Центров эксперты приходят к аналогичным результатам: «Несмотря на утрату монополии, телефон вместе с такими традиционными каналами, как электронная почта и IVR, удерживает лидирующие позиции в использовании. Вместе с тем активно развиваются другие каналы доступа, и многоканальное обслуживание становится все более привычным для клиентов. Многие говорят о переходе на концепцию «omni channel», что означает предоставление клиентам равного функционала в сервисе независимо от канала обслуживания».

Однако, очень важно понимать, что трудно будет обеспечить кросс-канальную оптимизацию, не наведя порядок в обслуживании клиентов по обычным каналам. Только на базе достижения оптимального использования стандартных каналов (повышение качества, снижение количества нежелательных обращений) можно будет говорить об успешной кросс-канальной оптимизации.

«Несмотря на шум вокруг новых каналов (социальные сети, веб чаты, мобильные приложения) и повышенное внимание к ним, эти каналы занимают на текущий момент относительно небольшой объем использования», — считают эксперты НАКЦ.

«В нашей отрасли нельзя забывать об основах. Если мы не предоставляем превосходное обслуживание по телефону, мы просто увеличиваем активность в других каналах, что обычно приводит к тому, что телефонному каналу требуется еще больше внимания, поскольку активность в нем возрастает», — говорится в отчете НАКЦ.

В настоящее время необходимо учитывать проблематику переходного периода – когда традиционные каналы используются очень активно, но в то же время без новых каналов развитие уже невозможно себе представить.

С учетом этого управление эффективностью использования каналов должно базироваться на следующих ключевых компонентах:

•           В первую очередь, необходимо сфокусироваться на том, чтобы услуги, предоставляемые по существующим каналам, были максимально простыми и эффективными с точки зрения клиента

•           Во-вторых, в каждом из каналов необходимо обеспечить управление ожиданиями уровня доступности и минимизацию повторных обращений из-за низкого качества работы операторов КЦ

•           В-третьих, необходимо обратить внимание на способы обеспечения согласованного взаимодействия с клиентами по всем каналам и облегчения для клиентов миграции между каналами – без каких-либо препятствий, если они столкнутся с затруднениями в рамках любого из них.

•           Только после осуществления указанных выше трех действий можно переходить к реализации полноценной экономической модели каналов, включающей все 3 компонента коммерческой отдачи: расходы, доходы и удержание клиентов без риска столкнуться с эффектом «тришкиного кафтана»

Необходимо помнить, что нам нужно не только создавать новые каналы, но и решать другие задачи – задачи адаптации каналов к потребностям пользователей, а также мотивации клиентов использовать менее затратные каналы.

Также рекомендуется проводить тщательный анализ использования различных каналов доступа клиентами.

Первое, что нужно сделать — это постараться понять, почему клиенты пользуются определенными каналами – является ли это последствием Ваших действий (КЦ или компании), или это вызвано только желанием и потребностями клиентов? Большинство КЦ не проходят этот этап понимания, однако те, кто делает это, могут получить реальную выгоду за счет понимания потребительского поведения в различных каналах. Например, сколько электронных писем было получено в результате сбоя в телефонном канале? Какова доля запросов/жалоб в социальных сетях вызвана тем, что клиенту не удалось что-то сделать на веб-сайте?

«Получив реальное понимание того, почему клиенты выбирают определенный канал, Вы сможете оптимизировать процессы, чтобы повысить удовлетворенность, снизить издержки и отток клиентов», — делают заключение эксперты Национальной Ассоциации Контактных Центров.

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer