Рубрика: Без рубрики

WFO: как сбалансировать потребности клиентов и производительность операторов?

Виктор Голубев по материалам исследований ABERDEEN GROUP и публикаций Омера Минкара, директора департамента исследований контакт-центров и управления клиентским опытом, ABERDEEN GROUP


Управление ожиданиями клиентов и развитие прочных, долгосрочных связей с покупателями – непростая задача. Еще более сложной эта задача становится для контактных центров (по сравнению с подразделениями продаж и маркетинга), так как суть общения с клиентами в основном связана с решением различных проблем. В этом качестве операторы контактного центра оказывают непосредственное и существенное влияние на достижение целей управления клиентским опытом.

В данной обзорной статье описываются самые важные факторы успеха программ оптимизации трудовых ресурсов (WFO) контактных центров. В ней раскрываются методы нахождения баланса между производительностью, эффективностью операторов и постоянно растущей потребностью удовлетворять и превосходить ожидания клиентов.

Повышение производительности и эффективности операторов само по себе недостаточно для достижения максимальных результатов. Компании, эффективно осуществляющие программы оптимизации WFO, используют производительность операторов для удовлетворения потребностей клиентов
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Каковы основные приоритеты развития программ оптимизации WFO в контакт-центрах?

В марте – мае 2015 г. компания Aberdeen провела исследование большого числа предприятий по всему миру для того, чтобы ответить на этот вопрос, а также для того, чтобы пролить свет на наиболее эффективные подходы к оптимизации трудовых ресурсов, используемые на рынке. Результаты, приведенные в Таблице 1, показывают, что главными приоритетами руководителей подразделений по работе с клиентами, являются отслеживание и удовлетворение потребностей клиентов с одновременным обеспечением эффективности работы, выражающейся в повышении производительности операторов и снижении затрат.

Основные задачи (n=65) Процент респондентов
Улучшение клиентского опыта и согласованности во взаимодействии с клиентами 93%
Повышение эффективности / производительности операторов 81%
Снижение операционных расходов 80%
Уменьшение усилий клиентов по поиску решений 75%
Улучшение лояльности к бренду 69%

Примечание: при ответе на данный вопрос респонденты могли выбирать несколько ответов.

Источник: Aberdeen Group, май 2015
Таблица 1. Основной приоритет – поиск оптимального соотношения между потребностями клиентов и результатами деятельности предприятия


Определение WFO:
Aberdeen определяет WFO как организационную программу, нацеленную на управление широким кругом деятельности (например, планирования расписания смен, обучения персонала, управления эффективностью) в отношении трудовых ресурсов клиентского центра.

Отдельные процессы, приложения и технологии, например, планирование расписания или дистанционное обучение, являются частью процесса оптимизации (WFO) контактного центра, однако сами по себе в отдельности они не рассматриваются как программы оптимизации. Формально программой оптимизации контакт-центра (WFO) можно считать только совместное применение этих и всех иных элементов (приложений, технологий, процессов) для управления эффективностью и производительностью операторов на единой, унифицированной платформе.
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Самой главной задачей программ оптимизации WFO была признана способность удовлетворить и превзойти ожидания клиентов, а также обеспечить согласованность взаимодействия с клиентами. Этот результат указывает на развитие тенденции, отмеченной в исследовании «Оптимизация трудовых ресурсов клиентского центра: секреты производительности и эффективности операторов», проведенного компанией Aberdeen в июне 2014 г. В том исследовании также отмечается смена приоритетов руководства в применении программы оптимизации КЦ. В частности, в нем отмечено, что в 2014 г. организации реже указывали производительность и эффективность операторов в качестве самого главного приоритета по сравнению с 2012 г. Вместо этого в качестве основной цели чаще указывалось улучшение клиентского опыта.

В исследовании компании Aberdeen Contact Center WFO, проведенном в мае 2014, отмечено, что вышеуказанные результаты не означают снижения важности производительности и эффективности операторов. Они значат, что компаниям необходимо управлять производительностью и эффективностью таким образом, чтобы обеспечить их соответствие и поддержку целей управления клиентским опытом. Результаты исследования, приведенные в Таблице 1, подтверждают это: из них вытекает, что повышение эффективности работы важно, однако оно должно работать на самую главную цель процессов оптимизации WFO – создание «счастливых» клиентов.

Основные затруднения в программах оптимизации WFO
Результаты последних исследований Aberdden выявили ряд проблемных факторов, с которыми сталкиваются контактные центры:

  • потребность клиентов в лучшем качестве обслуживания: 54%
  • непредсказуемость объема обращений клиентов, ведущая к недоукомплектованности  или чрезмерной укомплектованности штата: 34%
  • способность к адаптации с целью оказания непрерывного сервиса клиентам по различным каналам: 32%
    Источник: Aberdeen Group, май 2015

Данные, полученные в ходе недавнего исследования, также свидетельствуют о том, что некоторые контактные центры испытывают определенные проблемы в осуществлении вышеуказанных целей (см. врезку). Главной заботой руководителей подразделений обслуживания клиентов является повышение клиентских ожиданий с точки зрения более персонализированного и своевременного обслуживания. Этот аспект дополняется изменяющейся природой взаимодействия с клиентами, что заставляет контактные центры обеспечивать возможность точного предсказывания нагрузки по различным каналам, а также предоставлять своим операторам инструменты и процедуры для осуществления беспрепятственного обслуживания вызовов по различным каналам.

В России в 2014 году из систем, предназначенных для оптимизации использования трудовых ресурсов, на первом месте по внедрению оказались системы, предоставляющие возможность для аналитики работы операторов, обойдя системы индексации голоса (хранение и поиск записей звонков), которые с первого места в 2013 году в России ушли на второе в 2014 году.
Несколько утратили популярность системы управления производительностью операторов – их распространенность упала с 71,4% в 2013 году до 60,4% в 2014-м.

Если Вы планируете расширение с точки зрения количества операторов и/или каналов, используемых Вашим контактным центром, необходимо внести изменения в практику оптимизации трудовых ресурсов. Такие изменения необходимо произвести, пока это не стало серьезной проблемой, которая может отрицательно повлиять на принятие клиентами альтернативных каналов и систем самообслуживания и создать препятствие для увеличения Вашей клиентской базы и расширения бизнеса.

Источник: Глобальное бенчмаркинговое исследование контактных центров. Россия и страны региона — 2014/2015

Загрузите бесплатно отчет УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ 2014/2015

Хорошей новостью на фоне этих сложных задач является то, что ряд ведущих компаний успешно преодолели эти проблемы, создают «счастливых» клиентов и при этом повышают эффективность операторов и снижают издержки. Давайте рассмотрим показатели работы этих лидирующих предприятий и определим, каким образом они их добились.

Профиль лидеров в применении WFO

Для анализа успеха при осуществлении программ WFO компания Aberdeen использовала три KPI. Эти показатели применяются 81% контакт-центров и, соответственно, имеют высокую значимость при оценке их высоких достижений.

50% респондентов опроса с лучшими общими показателями по Таблице 2 были обозначены как «Лидеры», а другие с менее высокими общими показателями, составляющие остальные 50% от общего числа, обозначены как «Ведомые».

Показатели компаний (n=65) Лидеры Ведомые
FCR (решение вопроса с первого обращения) 84% 41%
Изменение уровня удовлетворенности клиентов по сравнению с предыдущим годом 5,8% -3,2%
Сокращение времени на обработку звонка по сравнению с предыдущим годом 3,2% -4,9%

Источник: Aberdeen Group, май 2015
Таблица 2. Лидеры демонстрируют намного более высокие показатели


Как показано выше, ведущие компании, реализующие мероприятия WFO, смогли успешно завершить почти в два раза больше взаимодействий с клиентами при первом обращении по сравнению с «Ведомыми» (84% против 41%). Это означает, что клиенты менее успешных КЦ для решения своих вопросов вынуждены обращаться к ним повторно, что приводит к повышению уровня усилий, предпринимаемых клиентами, и к росту издержек этих компаний.

Кроме того, «Лидеры» ощущают положительную динамику изменения уровня удовлетворенности клиентов по сравнению с предыдущим годом в размере 5,8%, тогда как изменения этого показателя у «Ведомых» отрицательные (-3,2%). Успех в повышении степени удовлетворенности клиентов свидетельствует о том, что более успешные компании, реализующие программы оптимизации WFO, четко понимают потребности и запросы своих клиентов и способны своевременно их удовлетворять, и именно это качество необходимо развивать «Ведомым».

Лидерам в использовании WFO удается сбалансировать потребности клиентов с корпоративными приоритетами, такими как экономия затрат. Другими словами, они обеспечивают удовлетворение клиентских потребностей без дополнительных излишних расходов.
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Эти результаты особенно важны, так как они демонстрируют, что в дополнение к проблемам, связанных с уменьшением эффективности удовлетворения требований клиентов, у «Ведомых» компаний также наблюдается снижение производительности, и они несут лишние расходы на персонал вследствие непроизводительного использования рабочего времени операторов. К тому же, если «Лидеры» снижают свои расходы на оплату сверхурочной работы операторов на 4,5% ежегодно, у «Ведомых» налицо  повышение таких расходов на 0,9%.Помимо трех основных показателей, служащих для оценки успешности реализации WFO, ведущие контактные центры превосходят своих конкурентов в отношении большого числа других показателей. График 1, приведенный ниже, демонстрирует, что в этих компаниях происходит ежегодный рост производительности операторов КЦ на уровне 7,9%, тогда как у «Ведомых» происходит снижение этого показателя на 0,7%.

Источник Aberdeen Group, май 2015
График 1. Успешность реализации WFO содействует повышению лояльности бренду


Более успешные компании не только несут меньшие расходы, они также обеспечивают рост прибыли. Действительно, у этих компаний на 3,2% более высокие показатели выручки от перекрестных продаж и дополнительных продаж (см. врезку), тогда как у «Ведомых» этот важный финансовый показатель снижается на 5,4% ежегодно.

Компании-лидеры по внедрению программ WFO пользуются преимуществом роста числа клиентов за счет распространения положительных рекомендаций. Эти компании отмечают рост положительных упоминаний своего бренда в социальных сетях на 13,8%, тогда как их менее успешные конкуренты отмечают снижение количества положительных отзывов.

Как показывает исследование «Голос клиента: как превратить отзывы в результаты», проведенное компанией Aberdeen в апреле 2014 г., компании, обеспечивающие большое количество положительных отзывов клиентов, отмечают ежегодный рост доходов на 88% выше по сравнению с предприятиями, менее успешными в привлечении положительных отзывов.

Давайте рассмотрим основные действия и технологические особенности, позволяющие «Лидерам» добиваться таких результатов.

В чем секрет «Лидеров»?

На Графике 2 показаны основные стратегии, применяемые ведущими компаниями, реализующими программу WFO. Стратегией номер 1 является развитие, обучение использованию и применение текущей автоматизации (см. врезку), позволяющей ускорить и повысить эффективность ежедневной деятельности контактных центров.

Примечание: при ответе на данный вопрос респонденты могли выбирать варианты из  несколько ответов

Источник: Aberdeen Group, май 2015
График 2. Автоматизация и обучение способствует достижению высоких результатов


Каждодневная автоматизация рутинных процессов: «что?» и «зачем?»

Что?
Компания Aberdeen определяет каждодневную автоматизацию рутинных процессов (Intraday Automation) как организационную программу, включающую использование различных бизнес-процессов и технологий для проактивного управления персоналом (операторов и персонала бэк-офиса) для каждодневной оптимальной производительности и эффективности.

Эти инициативы также включают процедуры изменение графиков работы операторов в соответствии с изменениями интенсивности нагрузки, оповещения о внеплановых задачах контроля качества, а также постановка дополнительных задач во время простоев.

Важно отметить, что в данном случае каждодневная автоматизация включает только процессы, автоматизированные при помощи технических средств, но не ручные операции.

Зачем?

Результаты недавнего исследования WFO в контактных центрах, проведенного компанией  Aberdeen, показывают, что КЦ, использующие каждодневную автоматизацию рутинных процессов, имеют коэффициент удержания клиентов на 75% больше, чем у компаний, не использующих ее. Кроме того, первые отмечают снижение расходов на обслуживание клиентов ежегодно на 3,5%, по сравнению с ежегодным ростом в 4,9% у конкурентов.
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Одной из наиболее важных задач является обеспечение возможности своевременного обучения и развития операторов. Ожидания и поведение клиентов быстро меняются. Изменяются технологии, которые клиенты предпочитают использовать для удовлетворения своих потребностей, не говоря уже об изменениях продукции и услуг компании. Поэтому для обеспечения соответствия этим меняющимся требованиям операторам необходимо предоставлять своевременные и значимые знания и навыки использования технологий.

Даже если навыки и квалификация операторов контактного центра соответствуют требованиям удовлетворения запросов клиентов, компаниям также необходимо успешно управлять ежедневными и стратегическими процессами ведения бизнеса. Этот аспект также оказывает влияние на способность удовлетворять требования клиентов и повышать эффективность работы. Предприятия-лидеры используют каждодневную автоматизацию для управления объемом обращений клиентов и распределения деятельности операторов на основе изменяющихся потребностей. Это помогает компаниям бесшовно управлять обращениями клиентов по различным каналам доступа.

Работая в рамках вышеописанных стратегий, ведущие компании проводят ряд мероприятий, которые можно сгруппировать по трём категориям: управление взаимодействием, управление опытом операторов и управление производительностью и эффективностью.

1. Управление взаимодействием

Эта категория служит для повышения эффективности взаимодействия с клиентами по различным каналам с целью обеспечения последовательности, логичности и персонификации общения с ними. Данные исследования «Омниканальный контактный центр: более эффективный способ привлечения клиентов», проведенного компанией Aberdeen в ноябре 2014г., показывает, что все 100% контактных центров используют по меньшей мере два канала взаимодействия с клиентами. Соответственно, использование нескольких каналов взаимодействия более не является существенным преимуществом. Компаниям необходимо иметь возможность гармонично использовать различные каналы, обеспечивая беспрепятственный обмен информацией с клиентами по разным каналам.

Эта задача требует от компаний способности предоставлять на рабочее место оператора подробную информацию об истории взаимодействия клиентов, эта способность «Лидерами» используется на 60% лучше, чем «Ведомыми» (93% против 58%) – см. График 3. На врезке приводится перечень технологий, используемых «Лидерами» для повышения эффективности работы и квалификации операторов при помощи облегчения их доступа к важной информации.

Источник: Aberdeen Group, май 2015
График 3. «Лидеры» предоставляют операторам возможность эффективного управления общением с клиентами по различным каналам


Основные технологии управления производительности и эффективности операторов

Результаты исследования показывают, что «Лидеры» применяют технологии, указанные на Графике 3, при помощи различных технических средств. Эти технологии, перечисленные далее, позволяют компаниям предоставить своим операторам удобный и своевременный доступ к данным, необходимым для управления взаимодействия с клиентами по различным каналам.

  • Корпоративные инструменты совместной работы: «Лидеры» – 76%, «Ведомые» – 46%.
  • Унифицированный интерфейс оператора: «Лидеры» – 71%, «Ведомые» – 56%.
  • WFO: «Лидеры» – 69%, «Ведомые» – 50%.
  • Единая учетная запись в различных приложениях оператора: «Лидеры» – 69%, «Ведомые» – 40%.
  • Захват копий экрана и обмен ими: «Лидеры» – 61%, «Ведомые» – 46%.
  • Управление знаниями: «Лидеры» – 55%, «Ведомые» – 44%.
  • Корпоративная система поиска: «Лидеры» – 50%, «Ведомые» – 35%.
    Источник: Aberdeen Group, май 2015

При выборе подходящего оператора также важно учитывать соответствие его квалификации вопросам клиента. Помимо определения навыков операторов при обработке обращений по различным каналам и включения этой способности в перечень критериев маршрутизации, компаниям также необходимо определить опыт оператора в решении конкретных вопросов и использовать эти сведения как часть критериев маршрутизации. Ведущие компании осуществляют этот вид деятельности на 62% более часто, чем «Ведомые» (68% против 42%).Предоставляя операторам данные в отношении различных каналов для успешного управления общением с клиентами, важно также обеспечивать общение клиентов с операторами, обладающими навыками общения по определенным каналам. Например, если клиент предпочитает общаться в чате, что требует от операторов грамотности письма и навыков ведения нескольких чатов одновременно, КЦ не должен переключать клиента на операторов, не имеющего таких навыков. В противном случае возникает угроза увеличения среднего времени обработки обращения, снижения вероятности успешного решения вопроса и повышения лишних расходов вследствие неэффективного использования рабочего времени оператора (и, возможно, риск потери клиента). Ведущие компании понимают важность переключения различных клиентов на соответствующего оператора с точки зрения различных каналов взаимодействия, вероятность наличия этой возможности у компаний-«Лидеров» на 63% выше, чем у «Ведомых» (62% против 38%).

2. Управление опытом оператора

Данные Графика 4 показывают, что примерно четверть (72%) ведущих компаний, осуществляющих меры WFO, внедрили формальные процедуры определения и учета навыков своих лучших операторов. Эта деятельность хорошо согласуется с развитием досье навыков операторов для оптимизации маршрутизации вызов клиентов. Если второе позволяет компаниям добиться того, что клиент общается с подходящим оператором, то первое помогает определять и отслеживать формирующиеся навыки, необходимые для достижения основной цели программ оптимизации ресурсов WFO: удовлетворения запросов клиентов.

Источник: Aberdeen Group, май 2015
График 4. «Лидеры» регулярно оценивают навыки своих лучших операторов с целью формирования программ обучения


Оценка и обновление информации о квалификации наиболее эффективных операторов позволяют компаниям обнаружить пробелы в обеспечении выполнения этих требований. Соответственно, компании обеспечивают каждого оператора персонализированной программой обучения для формирования соответствующих навыков во время простоев.

Каким образом активное вовлечение работников в рабочий процесс повышает производительность?

Результаты исследования «Повышение эффективности оператора уменьшает ненужные затраты», проведенного компанией Aberdeen в октябре 2015 г., показывают, что важнейшим фактором, негативно влияющим на опыт операторов контакт- центра, является отсутствие соответствующих эффективных технических средств. Фактически, это же исследование показало, что операторы на 88% чаще обращаются с жалобами на отсутствие эффективных инструментов для выполнения своей работы, чем на низкий уровень вознаграждения и компенсации (47% против 25 %).

Как показано на Графике 4, «Лидеры» на 55% чаще имеют формализованную программу вовлечения сотрудников в рабочий процесс, нацеленную на управление навыками операторов и определение недостатков (включая технические средства), чем «Ведомые» (59% против 38%).
Источник: Aberdeen Group, май 2015

Данные недавнего исследования Aberdeen показывают, что средний показатель загруженности операторов составляет 68%. Он означает долю рабочего времени, затраченную на производственные цели, например, обслуживание вызовов или взаимодействие с бэк-офисом. Руководители понимают важность сокращения времени простоя и предоставляют операторам в течение таких периодов индивидуальные программы обучения. Это позволяет компаниям с пользой использовать время простоя и одновременно обеспечивать получение операторами навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

Из Графика 4 вытекает еще одно любопытное наблюдение. Ведущие компании, осуществляющие программы WFO, используют свой подход непрерывного обучения и для супервизоров контактных центров. Эти компании понимают, что пользу из регулярного повышения навыков, необходимых для эффективного удовлетворения требований клиентов, извлекают не только операторы, но также и их руководители, которые получают возможность лучше контролировать деятельность по обслуживанию клиентов и более эффективно достигать поставленных целей. Как результат вышеуказанного, компании-«Лидеры» на 48% более часто проводят регулярное обучение супервизоров своих подразделений, чем менее успешные компании (59% по сравнению с 40%).

Какие технологии следует применять для более эффективного использования данных, необходимых для WFO?

Исследования показывают, что «Лидеры» осуществляют мероприятия, описываемые в данной статье, посредством специальных технических средств. Эти технологии, приведенные ниже, содействуют повышению эффективности выполнения работы, а также трансформированию данных в практически полезные сведения.

  • Управление рабочим временем и посещаемостью:«Лидеры» – 83%, «Ведомые» – 78%.
  • Приложения для индивидуальной оценки деятельности:«Лидеры» – 83%, «Ведомые» – 56%.
  • Управление базами данных:«Лидеры» – 76%, «Ведомые» – 28%.
  • Бизнес-аналитика:«Лидеры» – 69%, «Ведомые» – 50%.
  • Desktop аналитика:«Лидеры» – 52%, «Ведомые» – 38%.
  • Прогнозная аналитика:«Лидеры» – 45%, «Ведомые» – 20%.
  • Мобильные инструменты для контроля и управления деятельностью контактного центра: «Лидеры» – 52%, «Ведомые» – 38%.
    Источник: Aberdeen Group, май 2015

3. Управление производительностью и эффективностью

После создания компаниями-«Лидерами» основы для дальнейшего успеха, они концентрируются на управлении производительностью и эффективностью, чтобы добиваться достижения максимальных результатов в каждой области деятельности. Например, подготовка операторов для устранения недостатков в их обучении является важной задачей. Однако каким образом организации определяют, работают ли их обучающие программы и применяют ли операторы знания, полученные во время такого обучения? Компании-лидеры решают этот вопрос путем предоставления руководителям возможности оценивать данные о производительности операторов.

Эти возможности реализуются при помощи различных технологий (например, приложения контроля деятельности и средств бизнес-аналитики), позволяющих автоматизировать процесс контроля и учета основных показателей производительности и своевременного предоставления этих данных ключевым руководителям. На Графике 5 показано, что ведущие компании, осуществляющие WFO, на 46% чаще обеспечивают своих руководящих работников такой информацией, чем в компаниях-«Ведомых» (76% против 52 %).

Источник: Aberdeen Group, май 2015
График 5. Руководители чётко контролируют деятельность компаний с помощью анализа показателей производительности


Возможность определять сильные и слабые стороны деятельности компании посредством более эффективного сбора информации также позволяет руководителям оценивать производительность операторов по удовлетворению запросов клиентов. По данным отчета, «Лидеры», осуществляющие программы оптимизации WFO, на 53% чаще «Ведомых» пользуются возможностью получать и использовать данные об отзывах и комментариях клиентов для определения эффективности операторов в удовлетворении их потребностей (66% против 43%). Результаты этого процесса проливают свет на то, какие операторы наиболее успешно помогают компании в достижении ее основной цели – удовлетворении запросов клиентов, а также дают возможность предоставить этим операторам вознаграждение в денежной или неденежной форме.

Рекомендации

Результаты исследования компании Aberdeen указывают на то, что в отношении программ WFO руководители контактных центров более не концентрируются исключительно на производительности и эффективности оператров. Вместо этого, данные аспекты используются в качестве основных средств удовлетворения растущих потребностей клиентов. При этом, однако, несмотря на то, что компании осознали важность удовлетворения запросов ключевых клиентов, они сталкиваются с проблемой быстрого изменения ожиданий клиентов, в частности, с потребностью в получении своевременных и персонализированных услуг по различным каналам.

После проведенных компанией Aberdeen исследований мы определили группу ведущих КЦ, которые успешно решили данную проблему и эффективно удовлетворяют запросы клиентов, при этом добиваясь повышения ключевых показателей. Эти успешные компании сосредоточивают свои усилия в четырех основных областях, обеспечивающих успех их деятельности. Эксперты Aberdeen рекомендуем другим компаниям идти по пути этих лидеров при осуществлении следующих мероприятий:

Оптимизация существующих процессов для непрерывного, бесшовного управления взаимодействия с клиентами по различным каналам. Результаты исследования «Задачи управления потребительском опытом в 2015 г.», проведенного компанией Aberdeen, показали, что в среднем компании используют четыре канала для взаимодействия с клиентами. Это означает, что сложность взаимодействия с клиентами постоянно возрастает вследствие необходимости обеспечения эффективного переноса сведений, получаемых при каждом взаимодействии. Этот также означает и то, что процессы взаимодействия с клиентами должны быть подстраиваемыми, чтобы соединять клиентов с подходящими в данном случае оператором, которые должны не только обладать соответствующими навыками в решении конкретной проблемы, но и быть способными осуществлять взаимодействие по конкретным каналам.

Если ваша компания в настоящее время не обладает подобными возможностями, мы настоятельно рекомендуем внедрить инструменты управления взаимодействием, описываемые в данной статье.

  • Не оставляйте без внимания операторов, предоставляйте им соответствующие инструменты и информацию, которые помогают им выполнять работу. Данные недавнего исследования Aberdeen показывают, что операторам в среднем необходимо пользоваться тремя различными приложениями для получения доступа к нужной информации о клиентах или к материалам базы знаний. Это означает, что операторы вынуждены отвлекаться от анализа и решения вопросов клиентов для получения доступа к нужным сведениям. Как результат, растет время обработки обращений, снижаются показатели эффективности и производительности операторов, а уровень удовлетворённости  клиентов снижается ввиду задержек в выдаче ответов по их запросам. Руководители осознают важность предоставления операторам необходимой информации и технических средств и, соответственно, активно контролируют деятельность операторов путем предоставления им более эффективных инструментов, а также соответствующих обучающих программ. Если ваша компания ещё не внедрила программу управления опытом операторов, обеспечивающую такие результаты, мы настоятельно рекомендуем вам сделать это.
  • С точки зрения стратегии, необходимо сосредоточить усилия по управлению производительностью с целью чёткого регулирования деятельности компании в соответствии с потребностями клиентов. Запросы современных клиентов быстро меняются. Способны ли вы поддерживать деятельность вашего контактного центра и содействовать повышению уровня навыков операторов в соответствии с более высокими требованиями? Если нет, эксперты Aberdeen предлагают внедрить мероприятия по управлению производительностью, одобренные ведущими компаниями, которые служат для определения и развития сильных сторон вашего предприятия, а также для устранения его слабых сторон. Для успеха этих мероприятий необходимо отслеживать и регистрировать отзывы клиентов и использовать средства анализа для оценки результатов вашей деятельности на основании того, как они влияют на ожидания клиентов.
  • Переплетение технологий с программой оптимизации WFO для обеспечения автоматизации, минимизации ошибок и издержек, связанных с ручным трудом. Интеграция технологий позволяет компаниям улучшать автоматизацию и снижать число ошибок и издержек, связанных с ручным выполнением мероприятий по оптимизации трудовых ресурсов WFO. Если вы еще не используете технические решения, применяемые ведущими компаниями при осуществлении их программ WFO, эксперты Aberdeen настоятельно рекомендуют заняться их внедрением, поскольку такой подход помогает лидирующим КЦ повышать эффективность работы в форме повышения производительности операторов, снижения расходов и роста выручки. В этом отношении следует отметить, что средняя выручка «Лидеров» и «Ведомых» являются сопоставимыми величинами (684 млн. долл. против 627 млн. долл.). Именно поэтому можно сделать обоснованный вывод о том, что эти технологии зависят не столько от размеров организации, сколько от грамотного внедрения и использования описываемых в статье программ оптимизации ресурсов WFO.
Tags : , , , ,

Новое поколение контактных центров

Вступление

На сегодняшний день наметился огромный разрыв между ожиданиями клиентов и качеством сервиса. Потребители все лучше разбираются в товарах, которыми пользуются; все выше спрос на индивидуальное расширенное обслуживание в реальном времени с использованием голосовых и текстовых медиа (электронная почта и чат) и социальных медиа. Клиенты охотно делятся разочарованием по поводу негативного потребительского опыта; социальные медиа способствуют распространению плохих отзывов, что способно подорвать репутацию бренда.

Бизнес осознает важность хорошего сервиса: 90% опрошенных Forrester руководителей, ответственных за обслуживание клиентов, признаются, что хороший сервис является ключевой составляющей успеха их компаний; 63% считают, что важность качества обслуживания возросла. В то же время, экономические реалии таковы, что современный бизнес испытывает неослабевающее давление затянувшейся глобальной рецессии. Большинство компаний предпринимают прагматичные попытки привести эксплуатационные затраты в равновесие со степенью удовлетворенности клиентов.

Затраты на внедрение инициатив, направленных на приведение уровня обслуживания в соответствие с ожиданиями клиентов, должны быть целесообразными для бизнеса, а это требует практичного подхода. Верный способ добиться прогресса в деле повышения качества обслуживания клиентов с учетом затратных показателей бизнеса — сделать упор на технологии, лежащие в основе работы контакт-центра. Технологии контакт-центра следующего поколения позволяют добиться стандартизации потребительского опыта по всем поддерживаемым каналам доступа. Операторы используют единую информационную панель, позволяющую одновременно обрабатывать несколько запросов; в нужный момент в процессе взаимодействия получить доступ к данным о клиенте, продукте, архивным данным и контенту; увеличить производительность; повысить качество каждого взаимодействия. Такие технологии способствуют повышению гибкости: менеджеры получают доступ к отчетам и аналитике в реальном времени, что позволяет быстро адаптироваться под меняющиеся потребности.

К тому же, использование продвинутых технологий дает снижение общей стоимости владения. Отказываясь сделать упор на технологическое развитие своего контакт-центра, вы рискуете оказаться в невыгодном положении относительно своих конкурентов. В апреле 2012 года компания Aspect Software поручила Forrester Consulting проанализировать текущие тенденции в области контакт-центров следующего поколения посредством проведения углубленного опроса среди 308 руководителей на предприятиях США и Канады, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов.

Надежная технология – основа стратегии управления потребительским опытом

Потребительский опыт — это общее впечатление и восприятие покупателя, сформировавшееся за весь период взаимоотношений между покупателем и компанией (включая такие аспекты, как узнавание, обнаружение, привлечение, взаимодействие, покупка, использование, обслуживание клиентов и информационно-пропагандистская деятельность). Технология играет важную роль в формировании потребительского опыта: 73% респондентов оценивают роль технологии в стратегии управления потребительским опытом как важную и очень важную. Равноценное значение придается согласованию стратегии компании по работе контакт-центра со стратегией по управлению потребительским опытом. 48% опрошенных считают, что стратегия работы их контакт-центра служит фундаментом для стратегии управления потребительским опытом, а 45% работают над тем, чтобы подогнать стратегию работы контакт-центра под принципы стратегии управления потребительским опытом (см. Рисунок 1). Утешает то, что лишь 7% респондентов рассматривают контакт-центр как центр минимизации и оптимизации затрат, который никак не соотносится со стратегией их компании по управлению потребительским опытом.

Рисунок 1

Компании надлежащим образом согласовали стратегию работы контакт-центров со стратегией управления потребительским опытом

«Какова в вашей компании взаимосвязь между стратегией работы контакт-центра и стратегией управления потребительским опытом?»

03032013-1

База: 308 руководящих работников, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов на предприятиях США и Канады

Источник: Исследование, проведенное компанией Forrester Consulting по заказу и от имени компании Aspect Software в июне 2012 года.

Препятствия, с которыми сталкиваются контакт-центры

Руководители контакт-центров сталкиваются с препятствиями, которые мешают их организациям более полно использовать технологии для расширения возможностей контакт-центров. Естественно, самым большим препятствием для руководителя любого контакт-центра является стоимость технологии (см. Рисунок 2). На втором месте дефицит бюджета, инертность бизнеса при выборе технологий, адаптируемых к изменчивым факторам, оказывающим давление на бизнес, и сопротивление пользователей внедрению или более полному использованию существующих технологий. Фактические препятствия в зависимости от группы, к которой относится респондент:

  • Респонденты, делающие упор на потребительский опыт, считают проблемой принятие технологии пользователями и низкую оперативность бизнеса.

Респонденты, рассматривающие контакт-центр как основу стратегии управления потребительским опытом, заявляют, что самым серьезным препятствием после стоимости является сопротивление со стороны пользователей технологии (29% опрошенных), а в качестве третьего по степени важности препятствия была названа крайне сложная процедура изменения бизнес-процессов (25%). Ответы респондентов, которые работают над приведением стратегии работы контакт-центров в соответствие со стратегией управления потребительским опытом, разделились поровну, и вышеупомянутые препятствия разделили второе место после стоимости: 34% опрошенных жалуются на то, что слишком сложно менять бизнес процессы, а вторые 34% ссылаются на сопротивление со стороны пользователей технологии.

  • Респонденты, рассматривающие контакт-центр как центр минимизации и оптимизации затрат, считают проблемой дефицит бюджета. Для респондентов, рассматривающих контакт-центр как центр минимизации и оптимизации затрат, самой большой проблемой после стоимости является отсутствие средств в бюджете (64%), а на третьем месте для них стоит сопротивление со стороны пользователей и сложность изменения бизнес процессов (по 32% опрошенных).

Рисунок 2

Организации считают стоимость самым большим препятствием на пути более полного использования технологии для расширения возможностей контакт-центров

«Какие из перечисленных ниже препятствий мешают вашей организации полнее использовать технологию для расширения возможностей контакт-центра?»

03032013-2

База: 308 руководящих работников, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов на предприятиях США и Канады (принимались множественные ответы)

Источник: Исследование, проведенное компанией Forrester Consulting по заказу и от имени компании Aspect Software в июне 2012 года.

Формирование положительного потребительского опыта — одновременно очень важная и сложная задача

Из-за спада в экономике и наполненности рынка товарами и услугами равноценного качества компании используют потребительский опыт как отличительное качество, позволяющее выделяться из толпы. По сути, как показывает опрос, одним из трех основных приоритетов развития 67% организаций называют улучшение потребительского опыта. При этом, современные организации применяют прагматичный способ инвестирования в улучшение потребительского опыта, помогающий добиться равновесия между затратами на обслуживание клиентов и упором на создание конкурентного преимущества, повышением прибыли за счет расширения товарного ассортимента и увеличением инвестиций в улучшение потребительского опыта в процессе онлайн/веб взаимодействий.

Рисунок 3

Организации используют хорошо сбалансированные подходы для достижения целей контакт-центров

«Назовите три главных цели контакт-центра вашей компании на следующие 12 месяцев»

03032013-3

База: 308 руководящих работников, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов на предприятиях США и Канады

Источник: Исследование, проведенное компанией Forrester Consulting по заказу и от имени компании Aspect Software в июне 2012 года.

Лишь немногим компаниям удается сформировать положительный потребительский опыт

Несмотря на то, что компаниям известно, что, делая упор на улучшение потребительского опыта, они могут добиться вполне измеримых результатов, лишь немногие компании предоставляют хорошее обслуживание. В 2012 году, по данным Forrester, всего 37% компаний был присвоен рейтинг «отлично» или «хорошо» с точки зрения индекса потребительского опыта (индекс, измеряющий простоту, полезность и степень удовлетворенности от взаимодействия с компанией).

Почти две трети брендов получили оценки от «нормально» до «очень плохо» за сформированный потребительский опыт; большинство телекоммуникационных компаний заслужили оценки «плохо» или «очень плохо». Банки, компании, предоставляющие кредитные карты, провайдеры Интернет услуг, и компании, предлагающие медицинское страхование, продемонстрировали наибольший разбег между самыми высокими и самыми низкими оценками, что указывает на то, что в данном сегменте имеется существенное количество бизнес возможностей, поддающихся количественному выражению.

Очевидно, что формирование хорошего потребительского опыта – задача не из легких. Современный мир устроен очень сложно; контакт-центрам приходится оказывать клиентам поддержку в использовании товаров и услуг, которые становятся все более сложными, в условиях ограниченности ресурсов. В результате снижается процент решений проблем с первого звонка, падают показатели удовлетворенности клиентов.

Кроме того, клиенты хотят иметь возможность связаться с контакт-центром по разным каналам связи и в каждом случае получить равноценный уровень обслуживания. Еще одно требование – сиюминутный сервис. По данным Forrester, 45% взрослого населения США отказываются от онлайн покупки, если не получают быстрые ответы на свои вопросы; 66% опрошенных говорят, что лучшее, что может сделать любая компания для предоставления хорошего сервисного обслуживания, — это ценить время своих клиентов; а 29% заявили, что общению с оператором по телефону предпочтут онлайн общение со службой клиентской поддержки.

В частности, задачей любого контакт-центра является:

Эффективное использование социальных медиа для взаимодействия с клиентами. 58% опрошенных сошлись во мнении, что на сегодняшний день наибольшую сложность представляет обработка запросов в социальных медиа. Контакт-центры столкнулись с настоящей атакой запросов в социальных медиа. Такие запросы требуют эффективного реагирования, иначе, негативных последствий для предложений, воплощенных в товарном знаке компании, не избежать. Контакт-центры не имеют приложений, позволяющих эффективно обрабатывать наплывы запросов в социальных медиа, и возможностей для привязки социальной идентичности к данным о клиенте, что позволило бы лучше персонифицировать взаимодействие, и зачастую используют несформированные и непоследовательные бизнес процессы для реагирования на обращения клиентов через социальные каналы.

Формирование равноценного потребительского опыта по разным коммуникационным каналам. Клиенты хотят получать обслуживание при помощи разных видов медиа, количество которых неуклонно растет. За последние 12 месяцев 68% опрошенных пользовались телефоном, 60% — функциями «Справка» или «Вопросы и ответы», 54% использовали электронную почту, 37% использовали чат, 20% прибегали к помощи SMS, и 19% использовали платформу микроблогов. Для обеспечения единообразия потребительского опыта операторы контакт-центров, поддерживающие эти виды медиа, должны иметь доступ к одинаковым данным и информации. Однако более половины участников опроса уверяют, что это сложная задача.

Обеспечение клиентам возможности использования нескольких каналов связи за один контакт. Клиенты хотят получать непротиворечивые и полезные ответы, независимо от вида медиа. Они рассчитывают, что могут начать взаимодействие, используя один вид медиа, а завершить при помощи другого без необходимости возобновления разговора. Материалы опроса показали, что 43% организаций стремятся обеспечить для своих клиентов поддержку многоканальных переходов. И это не удивительно: данные, собранные Forrester, свидетельствуют о недостатке внимания, уделяемого интеграции каналов коммуникации для обеспечения бесперебойного взаимодействия; и лишь 21% организаций планируют сделать это в 2012 году. Эти каналы коммуникации и поддерживающие их операторы изолированы друг от друга. Операторы не видят полную картину предыдущих взаимодействий с клиентом по всем поддерживаемым каналам связи, следовательно, они не в состоянии персонифицировать и увязать с контекстом ответ на запрос клиента.

Обеспечение передачи взаимодействий от фронт-офиса (подразделений, непосредственно работающих с клиентами) бэк-офису (подразделениям, обеспечивающим основную деятельность). 42% опрошенных утверждают, что не в состоянии осуществлять эффективное управление сквозной передачей взаимодействий, в первую очередь, из-за неинтегрированных приложений. Это приводит к снижению эффективности, что отрицательно сказывается на производительности, и росту затрат.

Предприятия осознают риск, связанный с отказом от технологии

Контакт-центры уникальны с точки зрения очевидности влияния, рисков и окупаемости инвестиций, связанных с используемыми технологиями. Компании не перестают работать над поиском более эффективных способов усовершенствования систем контакт-центра программным путем, отказываясь от использования консервативного инкрементного подхода (см. Рисунок 4). В частности, им приходится бороться с:

  • Неправильным внедрением и несовершенством технологии. Все без исключения руководители предприятий понимают, что конкуренты не будут сидеть, сложа руки. Компании сейчас имеют возможность запустить усиленную клиентскую поддержку по всем каналам. Если этого не сделают они, сделаю другие.
  • Неоднородностью качества и уровня обслуживания. Плохая организация контакт-центра влечет за собой проблемы, мешающие операторам предоставлять отличную клиентскую поддержку. В таких условиях операторы и контролирующий персонал ограничены в своей способности принимать оперативные тактические решения для поддержания качества и сервиса на одном уровне с ожиданиями.
  • Снижением эффективности. Когда речь идет о базовой технологии контакт-центра, одной из основных проблем является постоянная необходимость уравновешивать уровни обслуживания, качества и эффективности.

Рисунок 4

Риски неправильного внедрения

«Назовите риски, связанные с отказом от применения новой технологии в контакт-центре»

03032013-4

База: 308 руководящих работников, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов на предприятиях США и Канады (принимались множественные ответы)

Источник: Исследование, проведенное компанией Forrester Consulting по заказу и от имени компании Aspect Software в июне 2012 года.

К проблемам также можно отнести человеческий фактор и бизнес процессы

Сложности в формировании положительного потребительского опыта не ограничиваются обособленной технологией, неспособной поддержать ожидания клиентов (см. Рисунок 5), они так или иначе связаны с:

  • Комплектованием штата — 57% опрошенных считают, что самая сложная задача – это поиск, привлечение и удержание нужных работников с нужными навыками.
  • Бизнес процессы — 52% респондентов полагают, что инфраструктура технологии их контакт-центра нестабильна и не отличается гибкостью связей между компонентами. Изменение бизнес процессов – вторая по сложности задача.
  • Данные — 51% опрошенных видят проблему в данных; создание единого отображения данных и информации о клиенте – третья по сложности задача.

Рисунок 5

Проблемы формирования потребительского опыта, так или иначе, связаны с людьми, процессами и данными

«Назовите самые большие трудности, мешающие вашей организация улучшить общий потребительский опыт, формируемый контакт-центром»

<———- серьезность фактора

03032013-5

База: 308 руководящих работников, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов на предприятиях США и Канады (сумма процентов может быть отлична от 100 по причине округлений)

Источник: Исследование, проведенное компанией Forrester Consulting по заказу и от имени компании Aspect Software в июне 2012 года.

Сложности, характерные для операторов и менеджеров контакт-центров

Возрастающее количество различных средств информации, включая социальные медиа, ложится ощутимым бременем на контакт-центры, операторы которых обязаны понимать потребности каждого клиента и давать персонифицированные и содержательные ответы на их запросы. Организации, имеющие в своей структуре контакт-центры, знают, что означает «хороший потребительский опыт», и знают, что необходимо для его достижения. Но реальность такова, что организациям не всегда удается обеспечить операторам и менеджерам клиентской поддержки возможности для формирования хорошего потребительского опыта. Ниже приведены несколько примеров из обзора, выполненного компанией Forrester по заказу Aspect (см. Рисунок 6):

  • Операторы контакт-центров лишены возможности устанавливать собственный график. 59% респондентов признаются, что обеспечивают недостаточно возможностей, позволяющих операторам устанавливать график и управлять своим рабочим временем; как следствие, неудовлетворенность и высокая текучесть кадров среди операторов.
  • Операторы контакт-центров не могут обрабатывать запросы в нескольких медиа. Клиенты рассчитывают на получение персонифицированных, неотложных и непротиворечивых ответов на запросы во всех медиа. Однако 43% опрошенных признаются, что в распоряжении операторов нет приложений для обработки запросов, поступающих через разные средства информации. Кроме того, 32% заявляют, что не имеют доступа к нужному контенту, позволяющему уверенно отвечать на вопросы клиентов, а 31% опрошенных ссылаются на недоступность статистики с данными по предыдущим заказам, товарам или взаимодействиям по каждому конкретному клиенту, которая позволила бы им предоставлять дополнительный сервис, повышающий ценность товара.
  • Операторы службы клиентской поддержки не имеют доступа к отзывам и отчетности. Клиенты рассчитывают на получение от компаний компетентных и полезных ответов в рамках опубликованных Соглашений об уровне сервисного обслуживания (SLA). У операторов отсутствуют инструменты, позволяющие осуществлять мониторинг производительности по всем поддерживаемым медиа каналам. 52% респондентов отмечают недостаточную эффективность своей системы представления отчетности.
  • Менеджеры контакт-центров испытывают нехватку инструментов, позволяющих гарантировать качество сервиса, предоставляемого клиентам. 45% респондентов заявили, что их менеджеры сосредоточены на руководящих и административных задачах, из-за чего у них не остается времени на стратегические инициативы; 43% признаются, что не имеют доступа к аналитическим данным в режиме реального времени для управления эскалациями; 36% опрошенных говорят, что не имеют возможности управлять качеством взаимодействий с клиентами; а еще 36% утверждают, что не имеют доступа к отчетам и отзывам, а это усложняет понимание и управление оценочными коэффициентами удовлетворенности клиентов по всем поддерживаемым видам медиа (см. Рисунок 6).

Рисунок 6

Менеджеры контакт-центров не имеют доступа к подходящим стратегическим технологиям, позволяющим разобраться в факторах, влияющих на результаты коммерческой деятельности

«Назовите проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры вашего контакт-центра в связи с технологиями, используемыми операторами для обслуживания клиентов»

03032013-6

База: 308 руководящих работников, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов на предприятиях США и Канады (принимались множественные ответы)

Источник: Исследование, проведенное компанией Forrester Consulting по заказу и от имени компании Aspect Software в июне 2012 года.

Организации, предоставляющие сервисное обслуживание, — жертвы сложных технологий для контакт-центров

Сегодняшние технологии для контакт-центров отличаются нестабильностью и сложностью. Они включают в себя точечные решения, используемые для управления каналами взаимодействия с клиентами, информационную панель оператора, управление знаниями, технологии сотрудничества между операторами и технологии оптимизации персонала. Уровень взаимной интеграции между этими технологиями довольно низок, а это усложняет обеспечение поддержки многоканальных взаимодействий. К примеру, данные, полученные компанией Forrester, свидетельствуют о том, что всего 21% компаний активно работают над интеграцией каналов связи.

Трудности, возникающие при внедрении технологии

Проблемы, с которыми сталкиваются организации после принятия решения о наращивании или усовершенствовании технологий своего контакт-центра, схожи с препятствиями, мешающими использовать их в полной мере. Это подтверждает мысль, что более инкрементный подход к планированию внедрения технологии контакт-центра и отсутствие целостной архитектуры способствуют возникновению проблем на этапе построения и эксплуатации (см. Рисунок 7).

  • И вновь на первое место выходит высокая стоимость. Предприятия неустанно твердят, что создание и эксплуатация технологии для контакт-центров требуют больших затрат. И это беспокоит их больше всего. А для предприятий, рассматривающих контакт-центр как центр минимизации и оптимизации затрат, эта проблема стоит еще острее (в пределах 20-26 процентных пунктов по сравнению с компаниями, считающими, что контакт-центр имеет скорее стратегическое значение для организации). Такая ситуация обусловлена не только разницей в восприятии контакт-центра как «центра минимизации и оптимизации затрат» или «стратегического компонента», но еще свидетельствует об ограниченности бюджетных средств, доступных для разработки более устойчивой архитектуры и стратегического плана действий.
  • Нарушение инфраструктуры при развертывании. Влияние, оказываемое внедрением технологии на инфраструктуру компании, — это еще одна проблема, актуальная для случаев, когда существует большое различие между восприятием контакт-центра как «центра минимизации и оптимизации затрат» и «стратегического компонента». Переход к контакт-центру следующего поколения означает отказ от проприетарного программного и аппаратного обеспечения, несмотря на высокую надежность. Развитие технологии для контакт-центров отошло от таких унаследованных архитектур. Предпочтение отдается более стандартизированным серверам и программному обеспечению, разрабатываемому на базе веб-стандартов, обеспечивающих более высокий уровень поддержки интеграции и управляемости. Но это может оказаться более разрушительным для контакт-центров, ориентированных на минимизацию и оптимизацию затрат, в которых отсутствует долгосрочное планирование в отношении архитектурных решений.

Рисунок 7

Сложности внедрения ведут к проблемам в использовании

«С какими трудностями вы столкнулись в процессе внедрения технологии?»

03032013-7
База: 308 руководящих работников, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов на предприятиях США и Канады (принимались множественные ответы)

Источник: Исследование, проведенное компанией Forrester Consulting по заказу и от имени компании Aspect Software в июне 2012 года.

Сложности внедрения сказываются на возможностях операторов

Эффективное управление изменениями является критическим фактором успеха в развертывании технологии контакт-центра. Без эффективного приобщения операторов к использованию новых возможностей предприятию не удастся добиться хорошей окупаемости вложений, а уровень обслуживания, предоставляемого операторами, окажется ниже ожидаемого (см. Рисунок 8). Контакт-центры, ориентированные на минимизацию и оптимизацию затрат, сталкиваются с целым рядом других проблем внедрения, снижающих производительность операторов.

  • Подготовка оператора требует много времени. Подбор, обучение и удержание операторов, обладающих требуемыми навыками, — вечная проблема для организации хорошего клиентского обслуживания. А для контакт-центров, ориентированных на минимизацию и оптимизацию затрат, эта проблема стоит еще острее. В большинстве случаев, непонятная информационная панель в «сыром» исполнении оказывает критическое влияние на производительность работы операторов.
    • Операторы ограничены в возможностях предоставления унифицированного сервисного обслуживания по всем каналам. В большинстве современных компаний многоканальная поддержка реализована разрозненно, и оператор поставлен перед необходимостью использования различных инструментов для управления обращениями клиентов. Поскольку эти инструменты привязаны к оконечным серверным системам, правила бизнес-процессов могут оказаться противоречивыми, а это снижает способность оператора обеспечить единый уровень обслуживания.
    • Плохая реализация мешает сотрудничеству. С внедрением многоканальной клиентской поддержки возросла необходимость в сотрудничестве между операторами для решения проблем по первому звонку. Со временем ситуация лишь усложнится, поскольку среди клиентов все выше спрос на соединение по разным каналам для обработки запроса.

Рисунок 8

Трудности преобразования технологий в производительность операторов

«С какими трудностями сталкиваются операторы вашего контакт-центра при использовании технологий для обслуживания клиентов?»

03032013-8

База: 308 руководящих работников, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов на предприятиях США и Канады (принимались множественные ответы)

Источник: Исследование, проведенное компанией Forrester Consulting по заказу и от имени компании Aspect Software в июне 2012 года.

Переход к контакт-центру следующего поколения

Менеджеры современных контакт-центров осознают конкурентные вызовы и возможности, связанные с обеспечением единого уровня клиентского обслуживания по разным каналам связи. Однако редкая компания может позволить себе роскошь начать все с нуля и с чистого листа разработать, создать и развернуть идеальный многоканальный контакт-центр. Улучшение качества клиентского обслуживания в сочетании с повышением эффективности дадут экономический эффект только при условии наличия четкой концепции и стратегии и преобразования этих элементов в последовательный план развития контакт-центра следующего поколения.

Определение контакт-центра нового поколения

Новаторские решения и потребности рынка — двигатели развития информационных технологий. Контакт-центры, в отличие от других рынков технологий, эволюционировали медленнее, поскольку компании очень консервативны в том, что касается покупки и внедрения подходящих для контакт-центров технологий. Переход к программно реализованным системам начался в середине 90-х, и по сей день в этом направлении ведется немало работы. Дополнительным стимулом для роста рынка послужили стремительные технические новшества и прогресс в области применения потребителями новых технологий для общения и сотрудничества. С этой задачей и сталкиваются предприятия при развертывании контакт-центров следующего поколения. Характерные атрибуты, которые должны учитывать архитекторы систем ИТ при переходе на контакт-центр нового поколения:

  • Надежность. Поскольку контакт-центры все еще обрабатывают немало запросов по телефону, им необходимо обеспечивать высокую степень доступности. Потеря времени напрямую влечет за собой снижение производительности операторов и уровня клиентского обслуживания. Эта проблема не решится сама собой и является перцепционным препятствием для менеджеров предприятия при выборе будущих архитектур, стандартно являющихся серверными или программно реализованными. Проприетарные системы прошлых поколений достигли высокого уровня надежности, благодаря широкомасштабной работе поставщиков по проектированию, тестированию и построению закрытых архитектур, препятствующих случаям непредусмотренного взаимодействия между системами. На сегодняшний день такие решения нежизнеспособны, да и рынок перешел на программно реализованные системы по веб-стандартам. Новые системы тоже позволяют добиться высокой надежности, но не тем способом, к которому привыкли менеджеры контакт-центров по предыдущему опыту.
  • Гибкость. Контакт-центры со слабой архитектурой порождают проблемы, мешающие операторам обслуживать клиентов на высоком уровне. Контакт-центры традиционно использовали определенный набор проприетарных программно и аппаратно реализованных компонентов, лучших в своем классе, обслуживание которых требовало немало усилий и затрат. Возникают сложности с изменением бизнес-правил. Многие менеджеры контакт-центров просто стараются обходиться существующей конфигурацией, вместо того, чтобы поработать над оптимизацией правил обработки потоков контактов. Плюс ко всему, формирование отчетности на основании данных, взятых из разнотипных систем, чревато появлением нескольких «источников истины» и ограничением аналитических возможностей.
  • Стандартные пакеты ПО против лучших в своем классе компонентов. Все чаще менеджеры контакт-центров заинтересованы в объединении разноплановых компонентов посредством внедрения интегрированных пакетов. Это не только соответствует общей тенденции консолидации взаимоотношений между поставщиками в сфере ИТ, но и решает проблему множества болевых точек интеграции, беспокоящих контакт-центры.
  • Улучшение пользовательского опыта операторов, контролирующего персонала и руководства. Как показало исследование, менеджеры контакт-центров понимают и обеспокоены отрицательным воздействием плохой реализации на производительность операторов, контролирующего персонала и самих менеджеров. Это влечет за собой снижение затрат на обеспечение соответствия требуемым уровням обслуживания и мешает реализовать настоящую многоканальную работу контакт-центра, чего так требуют клиенты.
  • Стандартизация базовой инфраструктуры. Интеграция сети телефонной связи и сети передачи данных на общей IP инфраструктуре, обеспечивающей передачу сигналов по протоколу SIP, подготавливает почву для создания более гибкого многоканального контакт-центра. SIP по определению поддерживает многоканальность, поскольку изначально разрабатывался для поддержки всех медиа, а не только телефонной связи. Контакт-центры сильно зависят от программных приложений, имеющих доступ к состоянию контакта, поэтому применение стандарта SIP очень помогло в решении трудностей, связанных с управлением многоканальными коммуникациями на одной программной платформе.
  • Простота интеграции общепринятых инструментов повышения производительности. Операторы, контролирующий персонал и менеджеры контакт-центров прибегают к инструментам повышения производительности для подготовки документов, взаимодействия посредством унифицированного общения, выполнения отчетов и анализа данных. Теперь, вместо отдельных инструментов для каждого специализированного компонента, лучшего в своем классе, они могут использовать общедоступные наборы инструментов для повышения производительности.

Заключение: 4 шага к улучшению потребительского опыта

Эксперты компании Forrester считают, что позитивный потребительский опыт неразрывно связан с лояльностью и увеличением «доли в кошельке» клиента, измеряемых в трех классических категориях: готовность рассмотреть компанию для следующей покупки, вероятность перехода в конкурирующую компанию и вероятность рекомендации друзьям или коллегам. Исследование, проведенное компанией Forrester, позволило выявить прямую взаимосвязь между хорошим потребительским опытом и позитивной коммерческой ценностью на примере 40 отраслей.

Улучшение потребительского опыта также положительно сказывается на внутренней работе. Компании, вкладывающие средства в улучшение потребительского опыта, отмечают снижение эксплуатационных издержек, а также повышение производительности персонала фронт-офиса и оперативности в принятии бизнес решений, а это обязательное условие сохранения конкурентоспособности.

Обеспечение оптимального потребительского опыта — это многолетний проект модернизации и трансформации контакт-центра, требующий скоординированных действий по четырем основным направлениям: стратегия, процесс, технология и управление кадрами.

  • Для начала, четко сформулируйте стратегию управления потребительским опытом. Разработка стратегии управления потребительским опытом включает в себя составление портрета клиентов, которых намерена обслуживать ваша организация, формулировку потребительского опыта, который вы намерены обеспечивать по всем каналам связи, и описание всех точек контакта с компанией, согласующихся с воплощенными в товарном знаке предложениями.
  • Сосредоточьтесь на подходящих процессах взаимодействия с клиентами. Процедуры обслуживания клиентов, используемые персоналом, работающим с клиентами, должны быть едиными для всех поддерживаемых медиа, эффективными с точки зрения удовлетворения требований клиентов и гибкими (т. е. поддающимися изменению с учетом меняющихся потребностей бизнеса).
  • Выбирайте технологии, помогающие операторам формировать отличный потребительский опыт. Технологии для контакт-центров лежат в основе решения для обеспечения оптимального потребительского опыта. Контакт-центры нуждаются в технологии, которая позволит стандартизировать опыт клиентского обслуживания по любым медиа каналам (включая социальные медиа), предоставит операторам доступ к контекстуальной информации о клиенте, товаре и сервисе, позволит операторам беспрепятственно сотрудничать друг с другом в целях оперативной обработки запросов и предоставит менеджерам доступ к соответствующей аналитической информации для отслеживания значимых для бизнеса результатов.
  • При построении архитектуры контакт-центра обращайте внимание на пользовательский опыт. При разработке системы следует думать не только о том, как угодить клиентам, но и учитывать пользовательский опыт операторов, контролирующего персонала и менеджеров контакт-центра. Очень важным этапом является построение четкой маршрутной карты клиента, отражающей концепцию и стратегию компании в области управления потребительским опытом. В то же время, на стадии анализа и разработки необходимо учитывать точку зрения операторов, контролирующего персонала и менеджеров на архитектуру контакт-центра.
  • Помните о людях. Методы организации и руководства персоналом — это важные факторы, влияющие на успех в деле обслуживания клиентов. Из этих факторов и складывается корпоративная культура, принципы лидерства, методы построения сотрудничества, программы обучения и подходы к измерению показателей производительности. Создайте такие условия, чтобы оператор был заинтересован сделать все возможное для клиента. В конечном счете, именно кадры решают все.

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer