Warning: Declaration of LJXP_Walker_Category_Checklist::start_lvl(&$output, $depth, $args) should be compatible with Walker::start_lvl(&$output, $depth = 0, $args = Array) in /home/virtwww/w_callcentergu-ru_18a93cba/http/blogs/wp-content/plugins/lj-xp/lj-xp-options.php on line 771 Warning: Declaration of LJXP_Walker_Category_Checklist::end_lvl(&$output, $depth, $args) should be compatible with Walker::end_lvl(&$output, $depth = 0, $args = Array) in /home/virtwww/w_callcentergu-ru_18a93cba/http/blogs/wp-content/plugins/lj-xp/lj-xp-options.php on line 776 Warning: Declaration of LJXP_Walker_Category_Checklist::start_el(&$output, $category, $depth, $args) should be compatible with Walker::start_el(&$output, $object, $depth = 0, $args = Array, $current_object_id = 0) in /home/virtwww/w_callcentergu-ru_18a93cba/http/blogs/wp-content/plugins/lj-xp/lj-xp-options.php on line 781 Warning: Declaration of LJXP_Walker_Category_Checklist::end_el(&$output, $category, $depth, $args) should be compatible with Walker::end_el(&$output, $object, $depth = 0, $args = Array) in /home/virtwww/w_callcentergu-ru_18a93cba/http/blogs/wp-content/plugins/lj-xp/lj-xp-options.php on line 793 Усталость металла — Статьи CallCenterGuru Warning: count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /home/virtwww/w_callcentergu-ru_18a93cba/http/blogs/wp-includes/post-template.php on line 265

Усталость металла

Наталия Кабакова, Директор по работе с клиентами, DHL International, Россия

«Усталость металла — способность не разрушаясь выдерживать (…) нагрузки»

БСЭ

Из личных наблюдений. Делаю заказ в Интернет магазине — сыну срочно нужны учебники. На сайте обещание выполнить в течение трех дней, что меня устраивает. На исходе третьего дня захожу на сайт и выясняю, что мой заказ даже и не думали передавать на доставку. Увидев предложение пообщаться on line c дежурным менеджером, с надеждой задаю вопрос «когда?», но таинственный менеджер так и не снизошел до того, чтобы ответить на мое послание.

Пришлось потратить субботу, чтобы найти нужные книги. А в понедельник мне как ни в чем не бывало звонят , чтобы договориться о времени доставки. Потом еще пришло несколько электронных сообщений, подписанных руководителем, с просьбой обязательно объяснить, почему я сняла заказ. Раз спрашивают, думаю, значит интересно им. Вдруг не все потеряно? Пишу,  так мол и так, жду ответа на мою можно сказать претензию. В ответ тишина.  Понятно, что этот Интернет магазин я теперь за версту обходить буду. А ведь я могла бы стать их постоянным клиентом.

И это, к сожалению, не единственный случай. Парадокс наших дней — люди не хотят зарабатывать! Какой-то обратный эффект от кризиса получается. Допускаю, что рядовые сотрудники могут быть слабо мотивированы. Но о чем думают их руководители и владельцы бизнеса? Речь не идет даже о краткосрочной выгоде, не говоря уже о долгосрочной перспективе. Именно сейчас, в кризис, у них-то должна быть самая что ни на есть материальная заинтересованность! Неужели они не понимают, что теряют клиентов и в конце концов деньги? Сейчас, в самый разгар кризиса, можно заложить базу для будущего развития!

Подобную небрежность по отношению к клиентам все чаще допускают даже признанные лидеры в области качества сервиса. Недавно и нам пришлось уволить одну из лучших в прошлом сотрудницу, которая перестала сдерживаться в разговоре с «трудными» клиентами. Возможно, сказывается напряжение долгих кризисных месяцев и разочарование от несбывшихся надежд. Чаще всего люди приходят в клиентскую службу с определенными планами дальнейшего развития. Мало кто готов до пенсии работать в контакт-центре. Кризис замедлил все процессы, шансов продвинуться по карьерной лестнице внутри компании стало меньше, а смелости самому принять решение и уйти, не хватает. Да и куда уходить? Раздражение и досада выплескиваются на ни в чем не повинных потребителей.

Еще один фактор – элементарная усталость. Во многих компаниях прошли сокращения, обязанности уволенных приходится делить среди оставшихся. Даже если объемы падают,  продуктивность не всегда измеряется простым соотношением проданных единиц товара/услуг и одного работника. «Наполненность» некоторых даже рядовых позиций за последний год существенно изменилась.    

Кто не слышал шутливое, но меткое: «лучший бонус в 2009 — это рабочее место в 2010». Но как показывает практика, у большинства молодых людей нет страха потерять работу. Премия по-прежнему воспринимается как обязательное приложение к зарплате, то же относится и к социальному пакету. Не следует ожидать повышения лояльности сотрудников просто за то, что вы их не сократили.

Думаю, профессиональные психологи еще долго будут изучать глубинные процессы, происходящие в нашем мозгу в кризисное время. Меня же сейчас волнует другое. Как со всем вышеперечисленным бороться? Как удержать специалистов высокого класса,  добиться «ровного дыхания», избежать истерик и необдуманных поступков? Как не запятнать честь мундира и сохранить репутацию компании?  

Поделюсь несколькими своими наработками . Главный вывод – в кризис легче снять шоры и внедрить гибкие решения, которые еще год назад казались сомнительными или даже недопустимыми. Что-то делалось по известным всем методикам, что-то получилось случайно, но оказалось крайне эффективным.

Управление стрессом. Требования к сотрудникам за последний год выросли, дисциплина стала жестче. Тем не менее, всегда есть чем пожертвовать, без особого ущерба для бизнеса. В DHL всегда были строгие офисные стандарты, более того, даже в контакт-центре  положено носить форму в корпоративных цветах. Средний возраст представителей клиентской службы – 24 года. Представляете, как модницам надоедает строгий классический стиль, а молодым людям — галстуки! Летом на время переезда из одного офиса в другой я разрешила носить джинсы, и это оказалось сильнейшим мотивационным фактором.

В октябре, во время празднования международной недели клиентской службы, я уже сознательно отменила форму, зная что команде именно в этот момент нужно дать послабление.

Вовлеченность всегда есть и будет одним из основных способов мотивации. Все, кто хочет себя проявить, имеют такую возможность. Мы давно уже вышли за рамки отдела обслуживания клиентов — наше влияние ощущают другие подразделения компании, но занимались мы в основном пропагандой качественного сервиса. Клиентская служба DHL известна еще и тем, что мы умеем зарабатывать деньги, продавая дополнительные услуги. Почему бы не поделиться этими навыками, скажем, с курьерами? И вот инициативная группа московского контакт-центра отправляется с курьерами на маршрут и пропагандирует общую заинтересованность в увеличении доходов компании! Надеюсь, результат не заставит себя долго ждать.

Не обошлось и без дополнительных мер по укреплению дисциплины. Если в течение одного (!) дня уровень сервиса или количество потерянных звонков оказываются ниже поставленной цели, мы обязаны сообщить об этом самому высокому руководству, включая CEO DHL Express. Раньше репорт с комментариями отправлялся одним из менеджеров клиентской службы, и руководители низшего звена, обязанные подключаться к звонкам во время пиков, особо по этому поводу не переживали. Главным было «сделать сервис» за месяц. Уровень сервиса мог упасть не только по техническим причинам, но и из-за человеческого фактора. «Когда выходил за кофе, на табло все было нормально, я же не знал, что будет всплеск звонков» — один из вариантов объяснений. Ввели персональную ответственность бригадиров, к подготовке объяснений подключили тренеров. Результаты стали гораздо ровнее.               

Клиентская служба DHL состоит не только из контакт-центров, нашей неотъемлемой частью являются сервисные отделения. Офисы по приему и выдаче корреспонденции на центральных улицах крупных городов – удовольствие не из дешевых, даже несмотря на существенное снижение арендных ставок. Отсюда и справедливый вопрос руководства – а что вы делаете, чтобы оправдать свое существование? После нескольких совещаний и встреч с персоналом стало понятно – привлечь новых клиентов и увеличить объемы продаж можно не только классическим способом, т.е. предложением скидок. Важно, чтобы клиентам хотелось к нам приходить, чтобы их встречали гостеприимные хозяева, а не скупые на положительные эмоции наемные работники!  

Была поставлена непростая задача: сплотить разрозненный, в силу объективных обстоятельств, коллектив сервисных отделений, расшевелить чувство ответственности и сопричастности. В ход пошло все: совместный досуг, общее информационное поле в корпоративном Интранете, конкурсы на звание лучшего сотрудника и т.д. Конечно, все это не отменяет четко сформулированные цели и постоянный мониторинг качества.  Решающую роль играют бригадиры, которые хорошо знают сильные стороны каждого члена своей команды. Совместная с коммерческим отделом программа началась летом, а уже в октябре появились первые результаты – сервисные отделения лучше всех подготовились к празднованию недели клиентской службы, и доход растет от месяца к месяцу. Надеюсь, клиенты заметили не только сезонные скидки, но и свежее отношение наших сотрудников к работе.

Признаюсь, полностью убрать негатив и различные оттенки пессимизма не удалось. Но по крайней мере мы осознанно контролируем ситуацию.

Радуют первые публикации в прессе о том, что мы оттолкнулись от дна, и экономическая ситуация если не улучшается, то по крайней мере стабилизируется  (кстати, делиться такими новостями с персоналом тоже очень полезно). Уверена, что моя команда с честью выдержит все испытания.

Tags : ,
Warning: count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /home/virtwww/w_callcentergu-ru_18a93cba/http/blogs/wp-includes/class-wp-comment-query.php on line 399

0 thoughts on “Усталость металла”

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer