Прекрасно!
По-моему, это и про коммуникацию с клиентом тоже.

«Алло, это театр? Спектакль закончился?»
Вахтер: «Да, закончился: своими голосами заговорили».
)))

А ведь и правда и про колл-центр этот анекдот можно рассказывать: иногда ну тааак неестественно говорят…

В стандартах обслуживания клиентов компании AVON есть раздел, который называется "Работа в команде" и там хорошо написано: "Они" не используется в связи с понятием "Работа в команде".

Вот что Питерс писал про команду в "Профессиональная сервисная фирма":
1. Это (НАША) организация, болван!
Единственное, что отделяет нас … от невероятного успеха … это организационное трение. То есть барьеры. Это не «они»! Это не «кто-то там». Мы знаем врага … и это мы сами.
2. Без трения!
Все трение должно быть удалено из системы!
3. Без барьеров!
Войны за влияние должны окончиться.
4. Построение «барьеров»\«удельных княжеств» – это преступление
Барьеры должны быть устранены. Убраны. Сломаны. Выкинуты вон. НУЛЕВАЯ ТЕРПИМОСТЬ К УДЕЛЬНЫМ КНЯЖЕСТВАМ.
9. Всем правят решения!
«Мы продаем РЕШЕНИЯ». Точка. «Мы торгуем ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ, ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ и УСПЕХОМ». Точка.
ЧТО ОЗНАЧАЕТ: МЫ ДОЛЖНЫ … ОБЩАТЬСЯ ДРУГ С ДРУГОМ … ОБЩАТЬСЯ СО ВСЕМИ … ПОДДЕРЖИВАТЬ ДРУГ ДРУГА … ТОЧКА.
12. Все функции вносят одинаковый вклад
ИТ. HR. Финансы. Логистика. Продажи. И т.д. Больше не существует «вспомогательных» функций. Нет «бедных родственников». Мы все … УДИВИТЕЛЬНО ТАЛАНТЛИВЫ И ПРЕДАННЫ … КРОВНЫЕ РОДСТВЕННИКИ …
(… мы должны … взяться и сделать. Сообща. СООБЩА)
14. Мы все работаем в продажах. Точка
Мы … ВСЕ … на передовой в борьбе за клиента.
Еще раз: никаких ролей «второго плана».
17. Мы используем слово «ПАРТНЕР», пока нас не вырвет
Слова имеют значение. Слово «партнер» имеет значение. БОЛЬШОЕ. Мы ценим личное совершенство … но мы равно ценим тех, кто проникнут духом партнерства … со своими коллегами … и клиентами.
14. Мы используем слово «КОМАНДА», пока нас не вырвет
Конечно, «работа в команде» – избитое словосочетание. Но правильное.
21. Мы никогда не обвиняем … другие части организации в наших неудачах. Никогда

Один из важных аспектов сервиса – АТМОСФЕРА. Это всё, что окружает поле услуги и косвенно влияет на её восприятие.
Одна из составляющих атмосферы – это взаимодействие сотрудников друг с другом.
"Это не я, это они виноваты" – клиентам нет до этого никакого дела!

Число пять – условно. Обычно пяти вопросов достаточно. Но если нужно еще – копайте дальше.

Классический пример:

Двигатель не заводится.
1 Почему? – Аккумулятор сел.
2 Почему? – Генератор сломан, не заряжает аккумуляторную батарею.
3 Почему? – Ремень генератора порван.
В этом месте вы нашли причину, почему двигатель не заводится. Замените ремень и жизнь наладится )
Но вы можете пойти дальше, чтобы поискать системную причину. Чтобы исключить повторения таких проблем на других машинах:
4 Почему? – Ремень генератора исчерпал свой ресурс, его никогда не меняли.
5 Почему? – Машина миллион лет не проходила техобслуживание.
А вот тут вы можете найти причину покруче – не артикулирована процедура прохождения техосмотров; бардак в ответственном подразделении и т.д.

В последнее время всё больше самых разных ИТ-служб заказывают тренинги по развитию навыков деловой коммуникации для своих сотрудников. Ведь ИТ-специалистам приходится много взаимодействовать с внешним миром – с клиентами компании, с внутренними пользователями, с руководителями разных подразделений. И перед ними стоит задача обеспечить высокое качество профессиональной коммуникации, результативность общения и повысить степень удовлетворенности пользователей взаимодействием со службой поддержки. В статье автор приводит примеры разных запросов на тренинги и некоторые рекомендации по подготовке тренинговых решений.

Значимость ИТ-специалистов в бизнесе крайне важна. Информационные технологии и программное обеспечение часто обновляются, многие бизнес-процессы и бизнес-задачи связаны с необходимостью использования ИТ, бизнес в целом становится всё более технологичным.
И в этой ситуации бизнес требует от ИТ-подразделений
• скорости решения инцидентов (как можно скорее решить ИТ-проблему сотрудника организации, чтобы он мог продолжать делать свою работу)
• качества коммуникации (уметь снять запрос клиента и корректно предоставить клиенту информацию на понятном ему языке)

Почему я употребляю слово «клиенты»? Речь идет о ИТ-специалистах, которые общаются с внешними клиентами? Нет, не только.
Я работаю с ИТ-подразделениями разных компаний с 2003 года. Один из первых тренингов я проводила в крупнейшей европейской производственной компании. Руководитель ИТ-департамента, экспат, поставил задачу так: сделайте, пожалуйста, из моего подразделения самую сервисную организацию внутри нашей компании.
И клиенты этой «организации», как вы понимаете, это внутренние клиенты компании. Как известно, внутренние клиенты – это все сотрудники компании. А внутренний сервис – это услуги и обслуживание, предоставляемые друг другу различными подразделениями и сотрудниками одной и той же организации.
Таким образом, сотрудники отдела технической поддержки, кроме того, что должны быть отличными техническими специалистами и уметь наладить работу и устранить любую неполадку, должны еще отлично обслуживать своих клиентов – внешних или внутренних.
Им необходимо уметь точно выявить проблему и потребность клиента, быть внимательными к своему клиенту, разговаривать на одном языке с ним, особенно если клиент не так хорошо разбирается в технических тонкостях и профессиональной терминологии. Важно сделать это корректно, вежливо, «сохранив лицо» клиенту, который, возможно, совершенно ничего не понимает в предмете разговора и при этом совершенно не потерпит известного профессионального айтишного снобизма

Таким образом, обслуживание клиентов – важнейшая функция ИТ-специалиста.
А любое обслуживание построено на коммуникации.

Как обычно звучит запрос на тренинг?
Как правило, ИТ-компании, которые обслуживают внешних клиентов, формулируют бизнес-задачу так: повысить уровень клиентского обслуживания, повысить удовлетворенность клиентов от общения с техническими специалистами компании. В этом случае специалисты обычно хорошо понимают и принимают и свою сервисную функцию, и тренинг в контексте сервиса и клиентоориентированности.
Примерами могут быть различные ИТ-компании, которые предоставляют консультационные услуги, или, допустим, интернет-провайдеры и т.п.
Примером может быть упоминаемая выше крупная производственная компания, которая хотела сделать из ИТ-департамента «самую сервисную организацию». (Я очень принимаю тезис из процессного подхода в менеджменте о том, что внутренние службы поддержки (к примеру, ИТ, кадровая служба, бухгалтерия и др.) должны предоставлять исключительный сервис сотрудникам, которые работают с внешними клиентами, и постоянно задавать вопрос: как нам еще лучше вас обслуживать, чтобы вы превосходно обслуживали наших внешних клиентов?) При этом такой тренинг по внутреннему сервису хорошо будет принят, только если в компании вообще есть идея внутреннего сервиса.

Есть компании, которые приходят к решению провести тренинг от того, что себестоимость обработки одного контакта или одной заявки очень велика – например, сотрудники очень долго говорят по телефону с клиентами или очень долго работают над заявкой по причине самых разных проблем в коммуникации с клиентом. В этом случае тренеру на предтренинговом этапе важно понять сервисную политику компании. Например, в одних ИТ-компаниях стоит задача – минимизировать длительность телефонных консультаций, научить клиентов читать инструкции и переводить на самообслуживание. А в других – говорить с клиентом столько времени, сколько необходимо для решения запроса, но стараться оптимизировать длительность диалога за счет точного и быстрого снятия запроса и конкретной, прицельной консультации.
Например, ИТ-подразделение крупной компании. Большое количество сотрудников работает в регионах, в работе постоянно используются компьютеры – корпоративные ноутбуки. Если у пользователя возникает проблема, он звонит в ИТ-службу. Если специалист не может помочь по телефону, он просит выслать компьютер в головной офис. Часто случается так, что, получив компьютер, ИТ-специалист понимает, что ситуация совсем простая и пользователь мог бы её решить на месте сам, если бы удалось правильно диагностировать проблему. А по факту пользователь не работает в полную мощность, пока его компьютер «путешествует».

Следующий способ постановки задачи на тренинг коммуникации для ИТ-специалистов буквально так и звучит: у нас есть высокого уровня профессионалы, но нам нужно научить их основам деловой коммуникации – стандартам, требованиям бизнес-этикета, правилам, на которых строится деловая коммуникация, навыкам ведения диалога и так далее. Либо коммуникативный тренинг заказывается для того, чтобы совершенствовать навыки и индивидуальный стиль общения – то есть это уже не основы, а отработка отдельных приемов и инструментов.
Например, большое ICT-подразделение крупнейшей нефтяной компании. Наряду с тем, что все сотрудники обязательно проходят обучение по ITIL, также для всех обязателен шестидневный тренинг делового общения, в том числе общения по телефону, так как сотрудники компании работают на разных площадках и территориально удалены. Задачи тренинга самые разные – от понимания требований в области качества внутреннего обслуживания и знания стандартов и правил деловой коммуникации до умения оперативно решать сложные ситуации и работать с «трудными» клиентами.
Вот, к примеру, цитата из статьи руководителя службы поддержки ИТ крупной группы компаний: «Сотрудник не умеет общаться вовсе не потому, что не хочет или не способен, а потому, что его просто не учили. Поэтому в своей команде я в первую очередь развиваю именно коммуникабельность – как устную, так и письменную».

И конечно же, множество запросов на тренинг коммуникации связано с большим количеством конфликтов, сложностей во взаимодействии и жалоб на ИТ-службы. Собственно, специфика коммуникации такова, что общение сотрудника поддержки с пользователем чаще всего связано с возникшими проблемами. Пользователь переносит своё стрессовое состояние на ИТ-специалиста, которому нужно уметь «пропускать мимо» все эмоции и вести диалог спокойно и конструктивно.
Например, тренинг заказывал HR-менеджер в связи с тем, что множество жалоб от сотрудников компании поступает на плохую работу ИТ-службы.
Другой пример – сами ИТ-специалисты просят руководство организовать тренинг, так как сталкиваются со сложными ситуациями в общении с пользователями и хотят научиться их разрешать.
В таких ситуациях тренинговые решения могут быть разными. В первом случае – важно показать участникам тренинга ситуации, где они сами неумышленно провоцируют конфликт, и помочь им осознать собственную ответственность за коммуникацию и за выбор конструктивной стратегии для разрешения сложной ситуации в общении. Во втором случае – дать на тренинге техники ведения конфликтного разговора, научить методам противостояния давлению и манипулированию и другому неконструктивному поведению пользователей.

Есть и другие заказы для ИТ-специалистов. Например, тренинг коммуникации с функциональными подчиненными: как ИТ-специалистам из филиалов ставить задачи. Но это уже управленческая коммуникация, я оставлю эту тему за пределами этой статьи.

Отмечу также, что даже если внешне запрос звучит понятно и похож на множество предыдущих, тренеру важно очень тщательно провести предтренинговую работу – подробно прояснить проблематику, бизнес-задачи конкретного ИТ-подразделения, изучить стандарты общения, если они есть, прояснить важные правила обработки заявок, по возможности, понаблюдать за работой специалистов или поговорить с их непосредственными руководителями. Мой опыт показывает, что все ИТ-подразделения очень разные и взаимодействие с клиентами тоже, соответственно, происходит по разному.

Как формируется тренинговое решение?
Как известно, тренинговый концепт создается на стыке ответов на следующие вопросы: Каковы проблема и бизнес-задача организации? Каковы неправильные действия участников тренинга? Какова «боль» самих участников? Что их волнует? Каковы их проблемы?
То есть важно не только решать задачи организации-заказчика, но и «продать» тренинговое решение самим участникам тренинга, чтобы они приняли тренинг и приняли решение, что «мне это подходит и я хочу использовать полученное в своей работе».
Когда я готовилась к своему самому первому тренингу, я тщательно выбирала идею тренинга, которая будет принята группой.
Та группа точно не приняла бы идею, что ИТ-сотрудники это «сервисмены» и должны клиенториентированно обслуживать сотрудников своей компании.
Они абсолютно точно не приняли бы такое начало: на вас все жалуются, потому что вы нечуткие, грубые и не умеете общаться.
Совершенно случайно я прочла о результатах исследования компании SkillSoft. Изучалась связь типа выполняемой работы с уровнем получаемого стресса и во главе списка оказались сотрудники ИТ-подразделений.
Это была она – боль самих участников того моего тренинга. Их мало волновало, что на них жалуются в компании и многие недовольны, им абсолютно точно претила идея, что они должны кого-то обслуживать («а к нам почему не относятся как к клиентам?!»), но они понимали, что сами страдают и получают ежедневный стресс, потому что постоянно конфликтно общаются с коллегами. И весь тренинг был построен вокруг этой идеи: как успешно преодолевать сложные и конфликтные ситуации, как с минимальными потерями для себя выйти из того или иного взаимодействия и при этом решить задачи подразделения?
Этот тренинг был давно. Сейчас ИТ-специалистами хорошо принимается сервисный контекст. За последние годы поменялись установки относительно обслуживания. И мы все хорошо понимаем, что истинные профессионалы умеют дипломатично общаться и хорошо обслуживать людей.

И еще немного об особенностях аудитории.
Еще когда я преподавала в МГТУ СТАНКИН, я отметила, что все ходят на занятия по психологии! Существует некоторый стереотип: все «айтишники» некоммуникативные и рациональные.
И при этом многие из них серьезно интересуются психологией, в частности психологией общения, а некоторые – знают НЛП.
Их вообще интересует всё технологичное. Поэтому и НЛП.
Поэтому для них тема коммуникации – это всегда интересно. Они всегда открыты и активны на тренинге.
«Айтишники» – очень образованные люди. И у них аналитический склад ума. И поэтому для них важны алгоритмы. И еще им важно видеть научность знания. Поэтому все инструменты и технологии можно на тренинге с ними выводить, давать схему, алгоритм и обязательно объяснять, на основе чего эти технологии базируются.
Абсолютно неправильно быть с ними на тренинге в роли Родителя или Учительницы начальных классов! Только на равных. Если вы выше – то только потому что у вас есть какая-то экспертность. А в отношениях – на равных.
Просто необходимо, чтобы у тренера было хорошее чувство юмора. Потому что они шутят постоянно. На грани стёба.
Конечно, тренер должен держать границы, но важно, чтобы он умел адекватно реагировать на шутки, а не морщил нос.
Также они много шутят над пользователями и могут рассказать много забавных ситуаций типа «А почему, когда я копировала, листики не летали?» Тренер должен уметь выстроить формат тренинга так, чтобы, с одной стороны, дать выход этой энергии, а с другой – показать, что, будь все пользователи очень знающими, ИТ-специалисты лишатся работы.
А почему они так много смеются над пользователями?
Мне кажется, что они, как врачи, которые тоже очень язвительны по отношению к больным. И это всё потому, чтобы пережить страдания.
Так же и ИТ-специалисты: понимают, что являются в какой-то мере миссионерами. Понимают, что они носители информации, что без них не обойтись. Что технологии постоянно меняются, и что пользователи никогда не будут успевать за изменениями. И что если ты попал в бизнес, то это твоя работа – образовывать, помогать решать технические проблемы и делать это дипломатично, корректно и в рамках делового взаимодействия, чтобы не повредить собственному имиджу и имиджу своей ИТ-службы.

Фокус внимания участника может быть
- на содержании,
- на себе,
- на другом,
- на тренере,
- на прошлом опыте,
- вообще не здесь и т.д.

Известно, что в начале работы группы
физическая энергия – низкая,
эмоциональная энергия – тревога,
Отношения – я-тренер, группа-тренер.