Ошибка как возможность

Основная причина большинства ошибок – человеческий фактор. Все мы люди и можем ошибаться по разным причинам. Все руководители хотят минимизировать ошибки сотрудников. Для этого вводиться тотальный контроль за работой, система штрафов, порицание, часто публичное, тех, кто допускает ошибки и, в конце концов, увольнение тех, кто совершает наибольшее количество ошибок и с наиболее критичными последствиями.
Часто охота на ошибки из лучших побуждений их минимизировать превращается в охоту на ошибающихся. Это порождает страх сотрудников делать ошибки, но т.к. люди не роботы и ошибки всё же совершаются, их начинают прятать и скрывать. Возникает круговая порука, кооперация выживающих – сегодня ты узнал о моей ошибке и никому не сказал о ней, завтра я узнаю о твоей и тоже за это никому о ней не скажу. Тех, кто узнал об ошибке соседа по рабочему месту и донес о ней руководству, поощряют последние и обходят стороной первые.
Чтобы избежать такой системы в компании, не нужно создавать культуру боязни ошибок.
Ошибка – это возможность для улучшения. Если понять причину, по которой ошибка стала возможна, и разработать меры для того, чтобы она не повторялась, можно по-настоящему улучшить качество работы.
Сделайте ваших сотрудников вашими союзниками по выявлению ошибок не для наказания виновных, а для улучшений.

Если вы уже это делаете, было бы интересно узнать о вашем опыте.

Tags : ,

Служебные романы как часть корпоративной культуры

Недавно я прочитала книгу бывшего генерального директора ИКЕА в России Леннарта Дальгрена «Вопреки абсурду». В ней он описывает все перипетии открытия магазинов в России, бюрократические проволочки, искусственно созданные препятствия и попытки чиновников решать вопросы «традиционным путем», чуждым шведской морали. И, конечно же, многое рассказывает о самой компании ИКЕА и её основателе.

ИКЕА славится силой своей корпоративной культуры, и мне было интересно узнать истоки этого явления. Особенно привлекло мое внимание отношение компании к служебным романам в коллективе и действия, которые компания готова предпринять, чтобы поощрить сотрудников, решивших создать семьи.

В своей книге Леннарт пишет: «За несколько месяцев до открытия первого магазина в Москве мы собрали около 450 новых сотрудников на корпоративный праздник. Я произнес короткую речь:

-Сегодня мы собрались вместе впервые, ещё толком не зная друг друга. Я знаю, что через несколько лет мы станем не только коллегами, но и добрыми друзьями. Наверняка кто-то из вас найдет среди этих нескольких сотен человек своего лучшего друга или подругу. Кто-то выберет себе пару, причем, возможно, не только для служебного романа, но и для счастливой семейной жизни. Кто знает, сколько детей появится на свет благодаря тому, что сегодня мы собрались здесь все вместе? Обещаю, что те двое из вас, присутствующих сегодня здесь, которые первыми станут счастливыми родителями, получат всю мебель для детской комнаты от ИКЕА.

Почти ровно год спустя компания обставила детскую комнату для счастливых молодых родителей.

В ИКЕА, кстати, довольно много семейных пар. Почти все мои друзья женаты или замужем за сотрудником ИКЕА. Как-то, готовясь к очередной корпоративной свадьбе, мы подсчитали, что в мире должно быть несколько тысяч пар, образованных нашими сотрудниками, а значит, и тысячи детей ИКЕА. Кто-то даже назвал нашу компанию самым успешным в мире брачным агентством».*

*Дальгрен Л. Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она-меня//Альпина бизнес букс. М., 2010, с 219

Служебные романы были, есть и будут, они воспеты в многочисленных историях и семейных альбомах, а также на экранах российского и зарубежного кинематографа.

Однако не все компании разделяют подход ИКЕА к романам на работе. В некоторых компаниях, если таковой обнаруживается, одного из сотрудников пары могут попросить уйти. Мужу и жене запрещается работать вместе в одной компании или отделе и т.п.

В Call-центрах, как известно, работают молодые ребята и девушки, и в такой среде избежать служебных романов вряд ли возможно.

Как вы относитесь к таким нерабочим взаимоотношениям сотрудников в вашем Call-центре? Влияет ли это на работу сотрудников и, если влияет, каким образом?

Отдельный вопрос этики, когда такие неслужебные отношения возникают между руководителем группы и подчиненным, который в эту группу входит. Очень вероятная ситуация – ведь зачастую возраст и интересы обоих совпадают. Что вы предпримите в такой ситуации?

Готовы ли вы следовать примеру ИКЕА и поддерживать дух семейственности в вашем Call-центре?

Tags : ,

СALL-ЦЕНТР: ВНУТРЕННИЙ ИЛИ ВНЕШНИЙ?

Национальный банковский журнал в июньском номере (№ 6 (85), июнь 2011 года) опубликовал интересный материал о роли внутренних и аутсорсинговых Call-центров в банковском секторе: http://www.nbj.ru/publs/upgrade-modernizatsija-i-razvitie/2011/06/10/sobstvennyi-sall-tsentr-byt-ili-ne-byt/index.html

Эксперты полагают, что основные препятствия на пути использования услуг аутсорсинговых call-центров в банковском секторе являются:

— юридические и правовые проблемы, связанные с необходимостью обеспечения сохранности персональных данных и банковской тайны, что мешает передачи на аутсорсинговое обслуживание вопросов, требующих идентификации клиента

— высокая вовлеченность Call-центра в бизнес-процессы и технологии банка. Все что связано с бизнес-технологиями, не стоит передавать на аутсорсинг

— собственный call-центр обладает неоспоримым преимуществом по возможностям интеграции с информационными ресурсами банка, тем самым обеспечивается более высокий сервис обслуживания клиентов

— сложность банковских продуктов и их обслуживания требует специфических знаний и более высокой квалификации операторов. Это требование не всегда возможно реализовать во внешних call-центрах

— обучение персонала аутсорсингового call-центра специфическим банковским процессам, как правило, занимает много времени

— удаленность аутсорсинговых call-центров усложняет контроль качества их работы

— выбор внутреннего call-центра будет достаточно эффективным, поскольку банковский бизнес не носит сезонный характер и поток звонков, как правило, стабилен

— как следствие вышесказанного, внутренние Call-центры дают более высокое качество обслуживания клиентов на высококонкурентном банковском рынке

По мнению экспертов, в банковском секторе аутсорсинг может быть полезен:

— когда нужно сократить свои издержки при проведении массовых срочных телемаркетинговых кампаний

— при получении лавины обращений после проведения рекламной акции, когда остро стоит вопрос о доступности получения информации, но невозможно и нецелесообразно оперативно расширять штат сотрудников

— на операторов аутсорсингового call-центра можно возложить работу по поиску и привлечению потенциальных клиентов

Что Вы думаете по поводу высказанных аргументов?

Есть ли примеры более глубокой интеграции аутсорсинговых Call-центров в банковский бизнес, насколько это возможно с учетом правовых и иных ограничений и целесообразно ли передавать в аутсорсинговый Call-центр другие функции, помимо перечисленных в статье?

Приглашаю к дискуссии экспертов аутсорсинговых и банковских Call-центров.

Tags : , ,

Аутстаффинг: когда персонал за бортом

Аутстаффинг – (от англ. Outstaffing: от слов out – вне и staff — персонал),  —  выведение персонала за штат компании и его оформление в кадровом агентстве (или другой специализирующейся на такой услуге компании).

Как это работает?

Сотрудники выполняют привычный им набор должностных обязанностей. Только запись в трудовой книжке получают не от фактического работодателя, а от агентства. С ним же сотрудники решают все организационные вопросы. Это позволяет руководству компании не тратить ресурсы на бумажную волокиту. Отношения кадрового агентства и компании регулируются договором.

Аутстаффинг появился в США в 60 – 70-е годы прошлого века, но своего расцвета достиг лишь в 1990-е. В настоящее время аутстаффинг на Западе представляет собой юридически оформленный сервис с четко проработанным механизмом реализации.

Спрос на аутстаффинг в России возник после кризиса 1998 года, когда оставшиеся на российском рынке иностранные компании были вынуждены частично сокращать сотрудников, а других выводить за штат. С помощью аутстаффинга удалось, с одной стороны, сохранить персонал, с другой – снизить расходы на его содержание.

Зачем нужен аутстаффинг?

С помощью аутстаффинга компании решают ряд бизнес-задач:

— необходимость снизить количество сотрудников в штатном расписании:

Согласно российскому налоговому законодательству, расходы на аутстаффинг могут быть отнесены компанией — заказчиком на себестоимость, об этом говорит статья 264 Налогового Кодекса РФ, пункт 19.

В некоторых компаниях, в первую очередь в представительствах крупных международных корпораций, существуют ограничения на численность штатного персонала. Это связано с тем, что попадая в условия жесткой рыночной конкуренции или выполняя требования инвестора, они вынуждены соответствовать мировым стандартам по удельному весу выпускаемой продукции на одно рабочее место. В таких компаниях существуют показатели «прибыль на рабочее место» или «доля продаж/выпуска продукции на рабочее место». Внештатный персонал не учитывается в расчетах этих показателей.

Аутстаффинг дает возможность обойти ограничения в бюджете на зарплату и штатного расписания по численности персонала, т.к. расходы на заштатный персонал не учитываются по статье «расходы на персонал».

В западных компаниях бюджет и численность персонала планируются и утверждаются на год  вперед, что не учитывает резко возросшую потребность в ресурсах в рамках временных проектов, например.

—  необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками:

Ведение трудовых книжек и всей обязательной согласно российскому законодательству кадровой и бухгалтерской документации на сотрудников; своевременное начисление и выплату заработной платы сотрудникам; расчет и выплату пособий по временной нетрудоспособности, компенсаций за отпуск, командировочных и других расходов; начисление и перечисление налогов в установленные законодательством фонды; соблюдение всех норм трудового и налогового законодательства; сдачу квартальных и годовых отчетов по  социальным взносам,  страховым взносам на обязательное пенсионное страхование, сведений о доходах физических лиц. Это позволяет сократить штат HR департамента и бухгалтерии и сэкономить на содержании этих сотрудников.

— желание  снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником:

Решение спорных вопросов и конфликтных ситуаций с сотрудниками, общение с трудовой инспекцией, с профсоюзами, проведение вводного инструктажа по технике безопасности. В случае возникновения конфликтов именно на плечи провайдера (кадрового агентства) ложится работа по выяснению отношений с персоналом и выполнению утвержденного трудового графика.

— наем и работа с временными сотрудниками, стажерами, желание обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствия количества рабочей силы реальному объему работы:

Компании начинают использовать аутсаффинг обычно в тех случаях, когда имеется определенная непредсказуемость бизнеса, когда нужна переменная рабочая сила. В большинстве случаев по существующему трудовому законодательству вести сотрудников на длительных проектах по временным договорам нельзя. И компании вынуждены либо нарушать закон, либо зачислять проектных сотрудников в штат. Соответственно, по окончании проекта увольняемым сотрудникам в качестве компенсаций выплачиваются существенные суммы. При использовании аутстаффинга эти вопросы не возникают.

В случае если сотрудник не соответствует запросам компании-заказчика по качеству работы, заказчик сообщает об этом агентству и легко расстается с сотрудником, отдавая все заботы по увольнению партнеру.

— формирование дополнительного инструмента мотивации персонала:

Провайдер, имея в своем штате достаточно большое количество персонала, подключает всех сотрудников к имеющейся у него системе медицинского и санаторно-курортного обслуживания, которая может быть выгоднее для сотрудника.

Как показывает опыт, у людей, стремящихся выйти из штата агентства и попасть в штат компании, резко повышается мотивация. Фактически аутстаффинг позволяет легко увеличить испытательный срок до года, в то время как по закону он не должен превышать трех месяцев. Выводя кандидата за штат, работодатель может в течение длительного времени наблюдать за ним. Однако здесь есть и ряд минусов, о них будет сказано отдельно.

Аутстаффинг в Call-центрах

Одним из ярких примеров использования аутстаффинга в современной российской действительности является набор персонала call-центра на временные проекты.  Либо компания запускает  новый коммерческий проект, который связан с большим количеством звонков, либо этот проект проходит тестовую эксплуатацию и компания не уверена, что проект будет продолжен.

Если фирма проводит рекламную акцию, то ей незачем набирать персонал в штат: call-центр может проработать на временном проекте не больше полугода. Поэтому иногда бывает полезно воспользоваться услугами независимых call-центров, либо заказать аутстаффинг фирме, которая возьмет к себе в штат специалистов call-центра на время существования проекта. Конечно, в этом случае аутстаффинг существенно разгрузит кадровую службу предприятия, избавит от необходимости вести кадровую документацию, упростит увольнение сотрудников после окончания проекта.

Встречаются также примеры аутстаффинга постоянных сотрудников Call-центра в западных компаниях, работающий в России.

Сегодня услуги аутстаффинга предлагают многие фирмы. Однако лучше обращаться, конечно, к тем, которые имеют в этой сфере достаточный опыт работы.

Аутстаффинг, Аутсорсинг, Лизинг —  в чем разница?

В российской действительности произошло некоторое смешение понятий аутстаффинга, аутсорсинга и лизинга персонала. Это три разные вещи, хотя смысловые границы между ними могут быть несколько размытыми.

Аутсорсинг подразумевает передачу на сторону целого бизнес-процесса, например бухгалтерию, прием звонков от клиентов, Call-центр, PR или собственно работу с кадрами.

Аутстаффинг – вывод собственного персонала за штат и его контрактное оформление в кадровом агентстве на относительно длительный период.

Лизинг же – это аренда квалифицированных специалистов у другой компании.

Как определяется стоимость услуг аутстаффинга?

Расчет стоимости сотрудника для компании осуществляется в каждом конкретном случае отдельно. Общая формула следующая:

Cсотр. = S + B + T + E
— S — зарплата сотрудника (фонд оплаты труда);
— B — стоимость дополнительного социального пакета (если есть);
— T – налоги;
— E – комиссионное вознаграждение аутстаффера, включающее операционные расходы аутстаффера плюс норма прибыли.

Стоимость услуги аутстаффинга определяется в каждом конкретном случае индивидуально, в зависимости от количества передаваемых сотрудников, срока, на который они передаются, объема работ, которые предстоит осуществлять провайдеру по переданным сотрудникам.

Некоторые провайдеры рассчитывают стоимость своих услуг, исходя из фонда заработной платы переданных сотрудников. Но поскольку трудоемкость кадрового делопроизводства и расчета заработной платы не зависит от зарплаты сотрудников, для которых производятся эти операции, то все больше провайдеров отходят от этой схемы.

Пять основных преимуществ аутстаффинга

  1. Сокращение штатной численности персонала при сохранении фактической;
  2. Возможность сосредоточиться на ключевых направлениях деятельности компании;
  3. Полный перевод юридической и налоговой ответственности, связанной с трудовыми отношениями, на провайдера услуг (аутстаффера). Уход от трудовых споров, уменьшение риска забастовок, разборок с трудовой инспекцией;
  4. Снижение административных издержек,  нагрузки по бухгалтерскому и по кадровому администрированию персонала;
  5. Отсутствие необходимости оформления в штат сотрудников на время их испытательного срока, что позволяет оценить потенциал сотрудника без принятия на себя обязательств.

О чем стоит помнить, решившись на  аутстаффинг

  1. Перед компаниями, решившими вывести персонал за штат, встает вопрос мотивации сотрудников, которые де-юре работают не в той компании, в которой работают де-факто. Без решения проблемы мотивации ждать высоких результатов от их деятельности не приходится. Сотрудникам необходимо четко разъяснить схему работы по аутстаффингу, преимущества и перспективы, которые они могут получить (см выше о дополнительной мотивации);
  2. Существует риск нелояльности сотрудников и риск несохранения коммерческой тайны из-за нелояльности персонала;
  3. Зачастую услуги специализирующихся на аутстаффинге агентств дороже, чем затраты на содержание штатных работников — даже учитывая заработную плату отдела персонала, экономическая эффективность достигается на больших объемах;
  4. Юридически организация — получатель персонала, по сути, лишена законной возможности влиять на качество исполняемой предоставленным персоналом работы. Сотрудник не состоит в штате принимающей организации, которая выступает фактическим работодателем; на него не распространяются правила внутреннего трудового распорядка этой организации. То есть к предоставленным работникам нельзя применить дисциплинарные взыскания, отстранить их от выполняемой работы или уволить по инициативе работодателя. Решить вопрос с персоналом, не отвечающим квалификационным требованиям, можно только путем урегулирования соответствующих разногласий с организацией, предоставившей его. Но аспекты ответственности этой организации лежат в границах предоставления персонала определенной квалификации, а не ответственности за качество выполненной работы. Поэтому следует рекомендовать детально определить в договоре предоставления персонала, что стороны понимают под “персоналом надлежащей квалификации”, включив в качестве существенных условий договора требования к уровню и профилю образования, опыту работы, наличию определенных навыков, а в случае необходимости — наличию государственных лицензий, аттестаций, освидетельствований.
  5. Отсутствие в России четкой релевантной  законодательной базы, регламентирующей работу по модели аутстаффинга. Факт подобной схемы работы, когда сотрудники находятся в штате одной компании, а фактически работают в другой, не прописан ни в одном законе РФ, т.е. закон не запрещает эту практику, но и не подтверждает и не регулирует её.

Кто предоставляет услугу аутстаффинга в России

Кадровые агентства: Adecco, Coleman Services Inc., Credere, Kelly Services CIS, Manpower, Unistaff, Ventra Employement, Анкор, Контакт и др., а также некоторые аутсорсинговые Call-центры, но последние в большей степени ориентированы все-таки на аутсорсинг комплекса услуг Call-центров.

Кратко об аутстаффинге

крупныйшрифт2

Материал подготовлен с использованием открытых данных интернет ресурсов.


Tags :

Искусство продаж VS поточный обзвон: как эффективно продавать на исходящих?

 

   Логика, а вместе с ней и теория продаж говорят о том, что прежде, чем предлагать клиенту тот или иной продукт, нужно установить эмоциональный контакт  с клиентом (раппорт), выявить потребности, и лишь потом делать презентацию продукта уже с учетом этих потребностей клиента и ориентацией на них.

   Я часто получаю от банков, страховых и других компаний, в которых обслуживаюсь, звонки с предложением дополнительных услуг и продуктов этих компаний (так называемые перекрестные продажи) и мне всегда интересно проанализировать технику продавца. И почти всегда сценарий разговора, которому следует оператор, очень прост: после приветствия и выяснения, удобно ли мне говорить, сотрудник телемаркетинга делает стандартную короткую презентацию продукта по зачитанному тексту, далее, услышав привычную фразу «спасибо, не нужно», делает пару попыток выяснить, «а может всё-таки нужно» и, идеально следуя правилу трех «нет», вежливо, но расстроено прощается.

   Фактически, самой продажи и работы с клиентом в таком подходе нет. Такую технику я называю «поточный обзвон». Считается, что время работы оператора стоит дорого и не эффективно тратить его на работу с клиентом, выяснение его потребностей, наличия опыта использования аналогичного продукта у конкурентов, его мнения и т.п., это слишком долго. Гораздо проще сразу предложить продукт, который в данный момент нужно продать, узнать решение клиента (согласен — не согласен) и звонить дальше, уже следующему. Тот, кому действительно нужен продукт, заинтересуется им и после короткой презентации, а кому он не нужен, на того не стоит и время тратить.

   Согласны ли Вы с таким утверждением и можно ли при таком подходе говорить об эффективной работе с клиентской базой?

   Стоит ли делать шаблонную презентацию, не ориентированную на клиента и его нужды, а затем пытаться отработать возражения, которые зачастую имеют при таком подходе характер скрытых возражений? Т.к. должного внимания этапу установления контакта с клиентом не уделяется, и эмоциональный позитивно-доверительный контакт с клиентом не устанавливается, то и возражения клиент высказывает не реальные, а те, которые помогут поскорее вежливо завершить разговор. Чаще всего это и есть ответ «мне это сейчас не нужно» или «спасибо, я подумаю». Более бесцеремонные клиенты просто кидают трубку. Реальные причины отказа сотруднику узнать не удается.

   Приверженцы классического подхода к продажам считают, что такие звонки не продуктивны, и клиентская база просто растрачивается. Звонки можно заменить письмами или смс сообщениями, роль оператора — продавца при таком подходе ничтожна.

   Какой сценарий продаж на исходящих звонках Вы считаете более эффективным и целесообразным?

Сценарий 1 – продажа:
1. Приветствие и представление
2. Установление эмоционального контакта
3. Выявление потребностей
4. Презентация продукта с ориентацией на выявленные потребности клиента (характеристика-выгода)
5. Работа с возражениями/ Ответы на вопросы клиента
6. Закрытие сделки/Прощание

Сценарий 2 – поточный обзвон:
1. Приветствие и представление
2. Презентация продукта по стандартному тексту/ шаблону
3. Работа с возражениями/ Ответы на вопросы клиента
4. Закрытие сделки/Прощание

   Какие этапы продаж на исходящих звонках применяются в Вашем КЦ?

Tags : ,

Принять на работу нельзя отказать – где Вы поставите запятую?

Оператор с дефектом речи?

Очень часто в объявлениях о вакансии специалиста Call-центра можно встретить обязательное требование: четкая дикция. Это требование вполне понятно и логично, ведь оператор не видит клиента, и голос, а вместе с ним и четкая грамотная речь, – его основной инструмент. С помощью этого инструмента он формирует имидж компании в глазах клиента.

Но что если человек, умный, грамотный, чуткий, отзывчивый, любит общаться с людьми и хочет работать оператором, но, вот незадача, он картавит или шепелявит? Будет ли такая особенность являться фактически запретом на профессию оператора Call-центра?

С одной стороны, оператор – голос компании, и этот голос должен быть идеальным. С другой стороны, операторы – простые люди, и общаются они с клиентами — такими же людьми, среди которых также есть те, кто не четко произносит некоторые звуки, но это не мешает им нормально жить и общаться.

Если клиенту ответил милый, доброжелательный оператор, внимательно выслушал его, грамотно проконсультировал и помог, говорил естественно и не тараторил по написанному тексту, обратит ли внимание клиент на то, что тот немного шепелявит или картавит? А если обратит, то будет ли это важно клиенту, если он получил качественную и грамотную консультацию специалиста и не испытывал трудностей с пониманием речи?

Я не беру крайние тяжелые случаи, когда речь человека из-за дефекта не ясна. Но если дефект не затрудняет понимание речи, станете ли Вы рассматривать такого человека на позицию оператора Вашего Call-центра?

Call –центры будущего: как будут выглядеть Call-центры через 10 лет

Очень важно за суетой ежедневных задач не терять стратегического видения, думать о пути развития клиентского сервиса и понимать, куда двигаться и к чему стремиться, чтобы через 10 лет также идти в ногу со временем. Индустрия Контакт-центров и клиентского сервиса очень динамичная, технологичная и инновационная. Теперь, когда отгремели шумные празднования нового года, и мы открыли счет новому, второму десятилетию XXI века, самое время подумать о том, что нас ждет через следующие десять лет. Как будет выглядеть Call-центр будущего?

За последние 10 лет можно наблюдать большой технологический прорыв, Call-центры сильно изменились за это время. 10 лет назад социальные медиа не существовали на том уровне, на котором они есть сейчас, а Facebook даже не была изобретена. Какие же изменения могут произойти за следующие 10 лет?

Конечно, предугадать всё невозможно, но основные изменения уже сейчас входят в нашу жизнь.

Вот как представляют Call-центры будущего британские эксперты.

Виртуализация

К 2020-му году Call-центры в том виде, в котором мы знаем о них сейчас, могут уже не существовать. Агенты вместо этого будут работать дистанционно, из дома. Т.к. технологии высокоскоростной беспроводной интернет связи стали нормой, больше нет необходимости собирать агентов вместе в одном помещении. Компаниям не нужно будет инвестировать столько средств в помещения и оборудование для Call-центров. Эксперты смогут находиться где угодно и обслуживать клиентов в любое время, в любом месте, с помощью любых каналов доступа и устройств.

Конечно, это потребует тщательного контроля с помощью систем управления ресурсами и CRM систем, чтобы убедиться, что запросы клиентов решаются на должном уровне.

Программное обеспечение как услуга (SaaS) получит широкое распространение

Виртуализация будет сопровождаться широким применением услуг хостинга программного обеспечения. Контакт-центры будущего будут оснащены системами записи разговоров, управления качеством, анализа речи, CRM с помощью полностью виртуальных платформ по модели SaaS, устраняя необходимость в собственном дорогостоящем оборудовании. Call-центры извлекут выгоду из экономической эффективности и масштабируемости этих систем.

Программное обеспечение такого типа, получившее название «программное обеспечение как услуга» (SaaS) обычно действует по схеме оплаты по факту использования. Они могут быть адаптированы к любому местоположению без помощи и поддержки со стороны огромных IТ департаментов.

Вопрос IТ технологий, обеспечивающих экологическую безопасность, как ожидается, станет ключевым, и некоторые организации могут виртуализировать свои Call-центры, чтобы минимизировать влияние на окружающую среду. Эти же «зеленые» настроения могут стать двигателем идеи работы из дома, т.к. транспорта на дорогах становиться всё больше, что наносит ущерб экологии.

Технологии, основанные на определении местоположения (Location-based services)

Последние технологии смартфонов и беспроводных планшетников, например IPad, уже сегодня оснащены технологиями определения местонахождения. “Вы сможете найти дом, выставленный на продажу в зоне вашего местонахождения, оценить, насколько это местоположение вам подходит для проживания по комментариям людей, которые оставили свои впечатления в сопутствующих блогах, сможете осуществить виртуальный тур вместе с агентом по недвижимости, связаться с банком и пообщаться по видеоконференции со специалистом по ипотеке, и в итоге купить дом. И всё это в то время, пока вы стоите на парковке», говорит британский эксперт Никола Миллард из BT Customer Experience.

Агент по обслуживанию клиентов может даже быть мобильным, иметь возможность выехать на встречу к клиенту при необходимости. Для социальных и медицинских служб такая возможность могла бы быть очень полезной.

Взимание платы за разговор с сотрудником

Call – центры будущего могут в значительно меньшей степени нуждаться во взаимодействии с человеком.

“Автоматизация перестанет быть одной из опцией выбора в 2020-м году, она станет нормой. Роскошь держать команду специалистов по обслуживанию, работающих на полную ставку для ведения разговоров с клиентами, станет тем, от чего компании откажутся» — говорит Ричард Кенни, менеджер по сегменту Контакт-центры компании Plantronics.

Автоматизированные ответы на запросы клиентов будут сформулированы исходя из анализа их предыдущих запросов, покупок и общего списка часто задаваемых вопросов. Продвинутая система персонализирует эти ответы.

“Возможность поговорить со специалистом по сервисным вопросам, всё же, сохраниться, но компании будут взимать за это плату» — говорит Кенни.

Взимание платы за общение с агентом сервисной службы внесет большие изменения в сегодняшнее восприятие услуг Контакт-центров. Конечно, 10 лет – это долгий период, но начало изменений, возможно, уже заметны.

“Более требовательные и продвинутые клиенты будут знать, как получить ответы на свои вопросы по звонку/электронному письму или с помощью голосовых/смс/веб — систем самообслуживания» — говорит Вильям Грэй, управляющий директор Macfarlane.

Системы интеллектуального поиска и распознавания естественной речи сэкономят время клиентов и избавят от необходимости пролистывать длинные списки страниц вопросов и ответов.

Социальный сервис

Что если клиенты сами будут отвечать друг другу на вопросы? Компании смогут сэкономить на содержании дорогостоящего сервисного отдела. По информации доктора Милларда из компании BT Customer Experience, некоторые компании уже сегодня используют стратегию клиентского обслуживания, основанную на взаимном сотрудничестве клиентов друг с другом.

«Многие компании будут использовать такой способ совместной работы со своими клиентами как полную и постоянно пополняемую базу вопросов и ответов с удобной системой поиска в ней», говорит доктор Миллард.

В некоторых секторах экономики такой подход уже стал нормой. Разработчики программного обеспечения часто строят большие сообщества пользователей, которые делятся друг с другом информацией, помогают друг другу и даже способствуют улучшению продуктов компании. В некоторых случаях лучший источник техподдержки это не официальная служба поддержки клиентов, а сообщество пользователей.

Подбор агента под клиента

Одно из ключевых изменений в Call-центре произойдет в сфере маршрутизации вызовов. Звонки клиентов будут направляться наиболее подходящему агенту по гораздо более эффективным критериям, чем это возможно сегодня. Этому будут способствовать технологии.

Публикация во внешних источниках информации о доступности сотрудников всей компании станет нормой.

Биометрия голоса

К 2020-му году системы биометрического распознавания голоса станут достаточно надежными, чтобы заменить идентификационные вопросы в Call-центре. Система биометрического распознавания голоса записывает уникальный образец голоса клиента, включая размер и форму рта, горла, носа и зубов, а также напряжение голосовых связок. Система сможет проанализировать и распознать голос и личность человека по нему очень быстро. Т.к. голос уникален, система распознавания голоса теоретически дает гораздо более высокую степень защиты, чем проверочные вопросы. К 2020-му году такой способ идентификации личности может стать стандартным в Call-центрах.

Контакт-центр в масштабах всего предприятия

Агенты Контактных центров часто консультируются с внешними экспертами в процессе разрешения клиентского запроса. В будущем границы между агентами и внешними техническими, юридическими экспертами будет размыта.

Обслуживание клиентов станет первостепенным.

Дополнительным эффектом от активного использования социальных медиа станет повышение приоритета вопросов обслуживания клиентов на уровне всей компании. Общественные сайты зачастую хвалят и рекомендуют лишь успешные  компании.

Т.к. многие сервисы становятся автоматизированными и виртуальными, такие как, например системы выставления и оплаты счетов, компаниям придется найти альтернативные методы продвижения бренда. Повышенное внимание будет уделяться обслуживанию клиентов, чтобы отличиться от конкурентов. Компаниям, желающим стать наиболее часто рекомендуемыми, придется поднять ставки в своей игре. Обслуживание клиентов станет более конкурентным, т.к. бизнес старается использовать рекомендации социальных медиа как маркетинговый инструмент.

К 2020-му году обслуживание клиентов будет иметь более высокий приоритет, чем сейчас, начиная от совета директоров компании.

 

Материал подготовила Маргарита Шилова по данным британских ресурсов.

Кому работать в Новый Год?

У большинства сотрудников Call-центра график работы гибкий и предполагает ночные смены. Вопрос о том, кто будет работать 31-го декабря и в новогоднюю ночь повисает в воздухе ещё с ноября. У многих сотрудников сразу находятся миллионы причин, по которым, на их взгляд, они должны встретить праздник дома, как «нормальные люди». Некоторые вообще прибегают ко лжи и спекуляции из серии «очень больна бабушка, нужно срочно уехать в Питер».

Как решить вопрос о том, кто будет работать в предпраздничные смены так, чтобы никому не было обидно?

Вариант 1 – найти добровольцев. Это самый простой и желаемый вариант. Есть люди, которые очень спокойно относятся к празднованию нового года и не рвутся делать из этого событие, либо по стечению обстоятельств им не с кем провести новогоднюю ночь и они предпочитают отметить новый год с пользой для дела, ещё и заработать, т.к. оплата идет повышенная.

Вариант 2 – тянуть жребий. При этом вытянувшие жребий всё равно останутся недовольны, особо недовольные могут вдруг неожиданно сильно заболеть и уйти на больничный.

Вариант 3 – авторитарно составить график работы «как есть» и по факту сообщить сотрудникам. Равенство и братство, но недовольные всё равно будут. И это станет уже «головной болью» самих сотрудников, чтобы найти замену и уговорить кого-то поменяться, если очень нужно.

Вариант 4 – априори в новогоднюю ночь будут работать новенькие сотрудники. Пахнет дедовщиной, но ведь старенькие сотрудники уже работали в новый год и также были в кругу потенциальных «счастливчиков».

Насколько легко в Вашем Call-центре проходит вопрос о том, кто будет работать в Новый Год? Каким образом вы договариваетесь с сотрудниками?

Какой бы способ Вы ни выбрали, обязательно поддержите «героев»: подарком под офисной елкой, благодарственным звонком или письмом от первых лиц компании сотрудникам, работающим в новогоднюю смену, заказом пиццы за счет компании, — как угодно. Главное, проявите внимание, уважение и благодарность!

Поздравляю всех с Новым Годом! Успехов, счастья и процветания в 2011-м!

Оператор Call-центра с 20-летним стажем – реальность или утопия?

Общеизвестно, что одной из болевых точек любого Контактного центра является текучка кадров. Средний срок работы сотрудников так невелик, что набор и обучение персонала на замещение ставится на поток, невзирая на затратность такого подхода. Многие руководители давно смирились с фактом большой текучки кадров в Call-центрах и считают это явление данностью, с которой нельзя бороться. Между тем текучка кадров сильно влияет на качество обслуживания и эффективность работы Call-центра, т.к. новым сотрудникам априори требуется время, чтобы выйти на уровень опытного сотрудника.
Сами сотрудники рассматривают работу в Контакт-центре как временную, чтобы «с чего-то начать» и стараются побыстрее подыскать себе другую позицию внутри компании или вне неё. Случаи, когда оператор работает на телефоне 5 лет и более, считаются феноменальными и нестандартными.
Среди психологов существует мнение, что после 1.5 -2х лет работы оператором Call-центра наступает эмоциональное выгорание, и сотрудникам следует уходить из профессии, менять сферу деятельности.
Руководители Контакт-центра относятся к сотрудникам, работающим на телефоне более 3-х лет, подозрительно. Они считают, что если за это время сотрудник не ушел и не вырос настолько, чтобы отойти от приема звонков, то такой сотрудник ленив, безынициативен, недалек, не имеет амбиций и посему бесперспективен. Они предпочитают расстаться с таким работником. Но ведь далеко не каждый сотрудник стремиться к покорению карьерных вершин, многим важнее стабильность и комфорт.
В то же время профессия оператора Call-центра по эмоциональной вовлеченности и отдачи сравнима с любой другой профессией, требующей ежедневного общения с людьми в массовом объеме – учителя, медики, работники соц.сферы и т.п. При этом люди таких профессий могут работать по специальности всю жизнь. Существуют дополнительные льготы в виде досрочного выхода на пенсию по выслуге лет за эмоциональную «вредность» для учителей, например.
Какие факторы препятствуют тому, чтобы профессия оператора Call-центра встала в одном ряду с аналогичными профессиями, требующими эмоциональной отдачи, и рассматривалась как постоянное «дело жизни»?
Может ли индустрия Контакт-центров достигнуть такого развития, когда работа в Call-центре будет рассматриваться не как нечто временное, легко осваиваемое и заменяемое, а как полноценная профессия, в которой можно проработать 10, 20 и даже 30 лет и с гордостью и почетом выйти на пенсию?

Tags : ,

За общение с оператором Call-центра придется платить?

В действительности обслуживание клиентов, в т.ч. и в Контактных центрах, никогда бесплатным для клиентов не было. Обычно компании закладывают затраты на содержание сервисных служб в базовый тариф продукта или услуги. Зарабатывают компании на продаже основного продукта, при этом сервисные подразделения, как правило, относятся к поддерживающим, т.е. незарабатывающим функциям и к статье «расходы» в бюджете.

С развитием технологий, позволяющих предоставлять клиентам разнообразные каналы самообслуживания в автоматическом режиме без участия персонала, вопрос взимания платы за общение с сотрудником начинает всё больше овладевать умами руководителей. Те же тенденции наблюдаются и на западных рынках.

Если организация предоставляет своим клиентам разнообразные каналы самообслуживания: интернет, IVR, мобильный сервис, терминалы самообслуживания (Qiwi, Elecsnet и подобные им, которые сейчас стоят на каждом углу), приложения в IPhone и т.п — то такие компании имеют право позиционировать сервис через живого сотрудника как дополнительную платную опцию.
Например, компания МТС уже сегодня предлагает широкие возможности самообслуживания клиентам: интернет-помощник, IVR, недавно запущена возможность осуществлять операции и в терминалах Qiwi, которые имеют широкую сеть точек оплаты и самообслуживания повсюду. При таких разнообразных каналах самообслуживания, если МТС начнет брать плату с клиентов, желающих, несмотря на обилие удобных и доступных каналов самообслуживания, узнать баланс или изменить тариф всё же через оператора Контакт-центра, это, очевидно, будет вполне справедливо.

Сегодня большинство наших клиентов не готовы к самообслуживанию с т.з. продвинутости в области технологий и менталитета, но эта ситуация будет довольно быстро меняться по мере вступления в активную экономическую фазу поколения Y и Z, рожденных в конце 20-начале 21 века.

Т.к. основной объем простых сервисных операций уйдет в зону самообслуживания, на операторов будут приходиться более сложные запросы, требующие экспертных знаний, претензии и т.п., что потребует значительно более высокой квалификации сотрудников.
Останется ли у клиентов при этом возможность бесплатно пожаловаться по телефону оператору? Надеюсь, всё-таки, такая возможность останется, т.к. в этом заинтересованы и сами компании.

Некоторые коллеги предлагают взимать плату за быстрый дозвон до операторов без IVR и очередей, предлагая клиентам альтернативу бесплатного дозвона до оператора, но уже с очередями и IVR. Такой подход, на мой взгляд, является неклиентоориентированным. Компания, предоставляющая качественные продукты и услуги, должна обеспечивать и качественное сопровождение клиентов, поэтому легкость дозвона до оператора входит в понятие «качественный сервис» и позиционировать быстрый дозвон как самостоятельную платную услугу компании не станут. Для разграничения уровня доступа для разной категории ценности клиентов лучше использовать сегментацию базы и предоставлять право быстрого дозвона наиболее ценным клиентам VIP и т.п., «зашив» при этом стоимость быстрого дозвона в базовый тариф продукта или услуги.

На мой взгляд, альтернатива у клиента должна быть «живой оператор платно или канал самообслуживания бесплатно», а не «оператор быстро, но платно или оператор небыстро, но бесплатно».

По мере развития и распространения альтернативных каналов самообслуживания и роста технологической грамотности населения автоматизация сервиса будет неизменно расти. Взимание платы за разговор с живым оператором по сервисным вопросам станет тенденцией.

Модель будущего: самообслуживание – норма, разговор с человеком – роскошь, за которую нужно будет платить. Это то, к чему придет весь мир лет через 10. И это в значительной мере изменит существующее отношение к Контакт-центру как к поддерживающему и затратному подразделению. Контакт-центр завтрашнего дня – самоокупаемое и в некоторых случаях зарабатывающее подразделение.

Tags : , , , ,

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer