Метка: поощрения

Как мотивировать сотрудников call-центра, «выживших» после волны сокращений?

Алекс Резник, спецкор Call Center Guru в Европе

Текущий глобальный экономический кризис не обошел стороной индустрию call-центров. Контактные центры по всему миру не растут боле как грибы, а, напротив, закрываются, перебазируются и сокращают штаты. В этой статье специально для руководителей контактных центров поясняется, как следует обходиться с их сотрудниками, остающимися работать в организации, и как мотивировать их.

Прежде всего, не думаете ли вы, что работники, избежавшие увольнения при сокращении штатов, рады этому? Они по-прежнему имеют работу и в лучшем случае несут даже бóльшую ответственность, чем раньше. Но реальность далека от этого, поскольку те работники, которые избежали увольнения при уменьшении размеров предприятия и которые должны бы составить костяк нового предприятия, не чувствуют себя ни счастливыми, ни успокоенными. Напротив, они часто страдают из-за последствий реструктуризации и разукрупнения предприятия.

Пренебрежение по отношению к лицам, избежавшим увольнения

Теперь задача каждого руководителя как «хорошего хозяина» заключается в том, чтобы мотивировать оставшихся членов команды. Согласно исследованию, проведенному Мюнхенским институтом Geva, каждый имеет в виду свое, когда говорит о «хорошем хозяине» — это «авторитет» во Франции и Испании, «межличностные отношения» в Восточной Европе, «личные качества» в США, «решительность» в Швеции. Тем не менее, существует всеобщая убежденность в том, что с теми, кто должен покинуть фирму, руководство call-центра должно обходиться по-доброму, даже если это представляется проблемой. К сожалению, руководители часто забывают позаботиться о тех, кто остался.

В то время как 80 процентов фирм в Великобритании профессионально заботятся о своих уволенных сотрудниках, предлагая программы их трудоустройства, всего лишь 45 процентов из них предлагают программы для тех своих сотрудников, кто избежал увольнения, что следует из результатов исследования, проведенного Doherty and Horsted.

Необходима официальная поддерживающая структура, поскольку избежавшие увольнения должны испытывать противоречивые чувства. По утверждению Герберта Фердинанда, инструктора по управлению и исполнительного директора германского телемаркетингового провайдера Direkte Tele Marketing, они часто задаются вопросом, почему только они могут ходить на работу, находят себя мотивационно заторможенными или воспринимают изменения как нависшую над ними угрозу. Несмотря на первоначальное облегчение из-за того, что не были больно задеты, они часто испытывают сожаление по отношению к своим бывшим коллегам, и иногда их посещает чувство вины. Они все еще пребывают в беспокойстве, боясь потерять работу, или же чувствуют себя неуверенно, поскольку должны выполнять бóльший объем работы, не имея на то необходимых знаний. Руководители, осведомленные об этой ситуации, могут лучше понять реакцию членов своей команды и вести дела в соответствии с этим.

Уволенные часто оказываются в лучшем положении

Филипп Клэмпит, профессор Университета штата Висконсин, г. Грин Бей, идет в своих высказываниях еще дальше. По его опыту, те, кто потерял работу, часто чувствуют себя лучше, чем избежавшие увольнения. Это происходит потому, что работники, избежавшие увольнения, во многих случаях задаются вопросом, когда же они окажутся следующими жертвами, тогда как те, кто был сокращен, движутся и находят себя в новом направлении. На опыте доказано, что переподготовка, которая необходима для сокращенных сотрудников, а также для тех, кто остался в штате предприятия, может происходить гораздо легче применительно к лицам более молодого возраста. Люди старше 50 лет часто оказываются в более затруднительном положении при сокращении штатов предприятия, поскольку они могут потерять больше, чем их молодые коллеги. Поэтому важно обратить особое внимание на работников старшего возраста. Национальные и культурные различия также играют свою роль. Защита от увольнения обеспечивается по всему миру в разной степени (см. таблицу). Например, работникам в Англии и США больше знакомо состояние постоянной незащищенности в их рабочей биографии, чем работникам в Южной Европе.

Необходимо осознать тот факт, что лица, избежавшие увольнения, не просто продолжают выполнять ту работу, которую они выполняли раньше. Их отношение к месту работы может измениться. Они становятся более подверженными риску после сокращений. Часто они бывают менее инициативными и продуктивными, и более настроенными на то, чтобы покинуть предприятие по собственному желанию. Последнее утверждение становится не столь значимым, если руководство предприятия обратит внимание на текущий рынок труда, однако непреложным остается тот факт, что неудовлетворенные своим положением сотрудники, избежавшие увольнения, могут причинить ущерб предприятию контактного центра. Исследование, проведенное в Германии телекоммуникационной компанией среднего размера (Krause, Stache and Bünke), результаты которого были опубликованы в 2003 г., показало наличие эмоционального спада у работников и тенденцию к снижению мотивации и степени удовлетворенности работой. А если работники оказываются неудовлетворенными, это в конечном итоге отразится на клиентах предприятия.

Если оставшимся после сокращения работникам поручаются новые задачи, что является следствием реструктуризации предприятия, руководитель контактного центра должен позаботиться о том, чтобы эти работники были обучены с целью достижения желаемых результатов. Отсутствие соответствующего обучения приводит к чувству бессилия, что было подтверждено в процессе исследования, проведенного в США в 2004 году. Оказалось, что хотя большинство из тех, кто избежал увольнения, оценило возможность приобретения новых знаний, некоторые из них стали испытывать чувство безысходности и тревоги, не будучи достаточно хорошо обученными для полного выполнения новых работ. Плохо обученные работники подвергались критике со стороны новых коллег. Столкновение с новыми коллегами или отсутствие уволенных коллег, которые часто становились друзьями, создает смятение в умах работников, избежавших увольнения. Организации должны учитывать тот факт, что между работниками возникают тесные взаимоотношения. Если возможно, организации должны предоставить лицам, оставшимся в их штате после сокращения, адекватную возможность попрощаться и попечалиться о потере товарищей по работе. Работники, избежавшие увольнения, бывают возмущены, когда организация не позволяет им подготовиться к прощанию или даже узнать о потере товарищей.

survivors

Источник: OECD 2008

Не надо переоценивать корпоративные мероприятия

Вы планируете провести корпоративное мероприятие, чтобы вновь привлеченные к работе сотрудники лучше узнали друг друга на бытовом уровне? Те, кто участвовал в исследовании, называют такие попытки «отчасти полезными». Они повышают степень комфортности, но не тщете себя ложной надеждой, потому что, как правило, работники не делятся друг с другом своими соображениями о том, как они хотели бы организовать будущую работу и управлять ею. Тем не менее, формальные мероприятия, направленные на строительство единой команды, оцениваются всюду как полезные.

Однако руководитель должен обратиться к этому на возможно раннем этапе, а именно тогда, когда он информирует сотрудников о решении, касающемся сокращения их товарищей по работе. Выбор правильного момента для такого сообщения является крайне важным шагом. Герберт Фердинанд рекомендует в том случае, если другой вариант не является юридически обязательным для компании, информировать тех, кто не подлежит сокращению, прежде чем тех, кто будет сокращен, или же сообщить эту информацию всем вместе. Но здесь необходимо принимать во внимание дружеские взаимоотношения между коллегами.

Способность вызвать доверие за счет честного оповещения

Профессор Филипп Клэмпит исследовал вопрос о том, КАК довести до сведения любое сообщение о принятом решении, и сформулировал понятие «загрузка решения». Он предлагает руководителям call-центров отвечать на вопросы при их разговорах с работниками в изложенной ниже последовательности.

  • Что представляет собой решение?
  • Как было принято решение?
  • Почему было принято решение?
  • Каковы были отвергнутые альтернативы принятому решению?
  • Как это решение согласуется с миссией или концепцией организации?
  • Как это решение повлияет на организацию?
  • Как это решение повлияет на работников?

Если руководители сделают это, они вдвое увеличат вероятность того, что неуволенные работники примут это решение — таково утверждение профессора, который проинтервьюировал более 300 работников в США в процессе исследования и произвел сравнение с мнением работников, чьи руководители давали им очень скудную информацию по упомянутым выше вопросам. Более того, те работники, которые были информированы в так называемом «режиме активной загрузки», оказываются более удовлетворенными своей работой, выказывают бóльшую приверженность по отношению к компании и могут идентифицировать себя со своим предприятием. Проще говоря, «режим загрузки» сильно влияет на предпочтения работников и на их желание согласиться с объявленным решением.

Руководителям контактных центров часто приходится объявлять о решениях, в правильности которых они не убеждены. Сюда как раз и относится случай сокращения штатов. И в этом случае Герберт Фердинанд рекомендует вместо того, чтобы снимать с себя ответственность и обвинять вышестоящее начальство, быстро собирать факты. По его мнению, упреки или вырисовывание облика врага не помогут на долгое время. Вместо этого необходимо, не боясь, обсудить с руководством неприятные вопросы, касающиеся стратегии или новых решений. Даже если ваше собственное рабочее положение не находится в безопасности, вы должны прямо задать вопросы своему вышестоящему начальству, несмотря на риск быть непонятым. Те, кто заботится лишь о своем рабочем положении, не могут думать и работать стратегически.

Не ищите козла отпущения

Во время сокращения размеров предприятия, когда руководители отягощены собственными заботами, нахождение кого-то, кому можно было бы довериться и с кем они не должны вступать в деловые отношения, может обычно помочь наилучшим образом. В частной обстановке руководителю следует выбрать одного или нескольких человек, с которыми он может поговорить о своих заботах и возможностях. Имеет смысл найти кого-нибудь, кто бы смог сопереживать руководителю call-центра, возможно, потому, что он или она занимает такое же административное положение. Контакты на семинарах предоставляют хороший шанс, но иерархически подчиненные коллеги на том же предприятии не подходят для этой цели. Фердинанд предупреждает, что ни при каких обстоятельствах нельзя бессмысленно делиться своими огорчениями через Twitter, Facebook, Blog и т.п., так как фактически это места общего пользования.

Инструктирование оставшихся после сокращения работников своими силами

Инструктирование силами профессионалов в такой ситуации имеет смысл, если преодолены «денежные» барьеры и «гонор». Фердинанд поясняет, что многие руководители часто спрашивают, почему они не могут справиться с возникшей ситуацией самостоятельно. Либо им не разрешают тратить дополнительные деньги, либо предприятие не имеет ресурсов или фондов, требуемых для решения этой проблемы. Когда речь заходит об инструктировании, расстояние играет существенную роль. Целесообразно воспользоваться услугами только внешнего инструктора, в противном случае вступает в действие предшествующий внутренний опыт. Если имеются несколько менеджеров одного уровня, которые должны быть сокращены, рекомендуется использовать групповое инструктирование.

При этом у каждого из менеджеров остается успокаивающее ощущение, что «он не одинок». Рекомендуется проводить инструктирование также и для тех, кто избежал увольнения. Но не перепоручайте никому эту работу, так как члены вашей команды воспримут это как проявление слабости. Человек, который намеревается сохранить или повысить их доверие, не может отойти в сторону и оставить «грязную работу» другим, он должен взять ответственность на себя.

Если вы примете во внимание все вышесказанное, вы сможете укрепить доверие в том, что ваше предприятие call-центра преодолеет кризис без какого-либо ущерба, сделав при этом переход в новое состояние для лиц, избежавших увольнения, более легким, и в конце концов они могут даже остаться довольными.

 

10 рекомендаций по обращению с теми, кто избежал увольнения

  1. Доводить до их сведения принятые решения как можно быстрее, используя режим «активной загрузки решений».
  2. Активно инициировать диалоги с лицами, избежавшими увольнения, и выслушивать их!
  3. Постараться «читать между строк», так как напуганные работники будут не обязательно отвечать честно.
  4. Воспринимать беспокойство ваших работников серьезно и не допускать банальностей типа «перестаньте хныкать».
  5. Если вы сами не в безопасности, найдите советчика за пределами call-центра, который сможет понять вашу ситуацию.
  6. Сформулируйте цели для лиц, избежавших увольнения, и тем самым укажите им: «Все идет нормально! Мы думаем о вас».
  7. Если у вас имеются какие-то традиции, например, общие ланчи, сохраните их, так как они создают ощущение безопасности.
  8. Не возлагайте вину на руководство. В случае неопределенности задайте вопрос вашему собственному начальству.
  9. Проведите обучение, чтобы обеспечить ваших избежавших увольнения работников необходимыми знаниями, прежде чем поручать им новые задачи.
  10. Обратите особое внимание на скромных и старших по возрасту работников.

 

Tags : , , ,

Денежная и не денежная мотивация в call-центрах: компенсации и поощрения

Алекс Резник, спецкор Call Center Guru в Европе

В континентальной Европе стратегии компенсаций и поощрений становятся все более важным элементом общей стратегии работы с персоналом. В то же время реализация этих стратегий выглядет крайне слабой во многих европейских странах по сравнению, например, с США, Швецией и Великобританией. В этой статье, подготовленной на основе публикаций Matt Brooks и Michel Illert (Frazer Jons) в немецком издании Call Center Profi, дается краткий обзор стратегий компенсаций и поощрений, распространенных в КЦ  Европы. В статье делается акцент на то, как можно использовать структуру выплат для того, чтобы привлекать нужных и талантливых людей, удерживать их и влиять на их лояльность к компании.

Начнем с того, что разобьем на составные части общий пакет вознаграждений. По всей Европе можно найти пакеты компенсаций, содержащие от трех до четырех элементов. Обычно имеется базовая заработная плата, которая предназначена для вознаграждения человека за действительно произведенную им работу. В дополнение к этому существуют денежные надбавки и выплаты, такие как бонусы, которые обычно связываются с достижением установленных целей (таргетов), и во многих случаях можно обнаружить неденежные элементы мотивации и построения лояльности, называемые поощрениями. На уровне высшего управленческого и исполнительного менеджмента компании существуют элементы вознаграждения такие как участие в разделении прибыли, кол опцион на покупку акций и программы поощрения акциями. Все они будут рассмотрены ниже.

Базовая зарплата для привлечения талантов

Базовой зарплатой или окладом называется компонент годовой заработной платы в контракте найма, исключающий любые дополнительные пособия, выплаты или неденежные поощрения. Это стандартный оклад, который работник получает за выполнение работы, хотя он часто используется как основа для вычисления других выплат и поощрений. Базовые оклады должны быть конкурентоспособными, во-первых, для того, чтобы привлекать нужных талантливых людей, и, во-вторых, чтобы обеспечить их удержание. В Европе существует большой разброс уровней базовых окладов для аналогичных должностей в разных индустриях. Наивысший уровень окладов можно найти в странах Центральной Европы, таких как страны Бенилюкс, Швейцария, Австрия, Германия, Франция, Великобритания и в скандинавских странах. Уровень окладов значительно падает в направлениях к востоку, западу и к югу от этих стран. В большинстве частей Европы существует законодательно или коллективно установленный минимум заработной платы. В скандинавских странах и в Италии не используют минимальные ставки, однако имеются минимальные уровни, определенные специальными коллективными соглашениями внутри индустрии. Германия установила законодательно минимальные ставки в таких секторах, как строительство, почтовое ведомство и некоторых других. В зависимости от конкретного вида работы базовый оклад будет являться большей или меньшей частью общего пакета выплат. В большинстве случаев сумма выплаченных бонусов часто составляет незначительную часть основного оклада.

Бонусы выплачиваются в дополнение к выдаче регулярной заработной платы. В зависимости от компании и роли в рамках оргструктуры система бонусов будет работать на ежемесячной, ежеквартальной или ежегодной основе. Бонус не обязательно напрямую соотносится с результатами работы отдельного человека, зачастую он связан с деятельностью группы людей или целого отдела. Во многих случаях используются схемы дискретных бонусов (то есть бонусов, распределяемых по усмотрению руководства), при которых расчет производится по разным критериям, таким как внутренняя и внешняя обратная связь, целевые достижения, и т.д. Обычно никаких «формул» применительно к дискретным схемам не существует, и такие бонусы обсуждаются на индивидуальной основе внутри соответствующей руководящей команды. Во многих странах, таких как немецкоговорящие страны Европы, и в большинстве стран Бенилюкса превалируют бонусы, выплачиваемые в конце года, к Рождеству и к отпуску.

Схемы бонусов, направленные на реализацию плана продаж

Во многих ориентированных на продажи организациях бонусы обычно непосредственно связаны с результатами работы отдельного человека и часто выплачиваются в виде комиссионных. Комиссионные рассчитываются преимущественно в размере определенного процента по отношению к тому доходу, который принес конкретный человек. Обычно на комиссионные не устанавливается верхний ограничивающий предел, поэтому они легко могут составлять бóльшую часть общего дохода. Такой подход к определению величины бонуса часто приветствуется персоналом, работающим в сфере продаж.

На принятие решения о применении схемы комиссионных или дискретного бонуса часто оказывает влияние общая культура организации. «Неосязаемые» качества, такие как направленность услуг, и т.п., часто не принимаются во внимание при расчете бонусов для отдельных сотрудников при схеме выплаты комиссионных. Однако такие факторы с большей вероятностью будут учитываться при использовании схемы дискретного бонуса. Часто комиссионные основаны на контракте, тогда как бонусы зачастую являются неконтрактной частью общего пакета выплат, которая тесно связана с подходом к управлению риском.

Некоторые call-центры допускают ошибку, выплачивая бонусы на ежегодной основе своим агентам

Обычно цель введения бонусов/комиссионных заключается в том, чтобы оказать влияние на поведение сотрудников в направлении, связанном с определенной стратегией и относящемся, например, к плановым заданиям по реализации продукции, показателям качества, и т. д, и т.п. Для достижения этой цели бонусы должны выплачиваться регулярно, особенно при низких уровнях доходов. Некоторые call-центры допускают ошибку, выплачивая бонусы на ежегодной основе своим агентам. Эффект денежной мотивации при таком уровне дохода является недолговечным, и поэтому бонусы должны выплачиваться более регулярно.

В большинстве стран Восточной Европы схемы бонусов и комиссионных принимаются по согласованию с трудовыми союзами или с профсоюзами, и они могут иметь обязательную юридическую силу (см. таблицу числа членов профсоюза в Европе). Бонусы могут использоваться также и для удержания нужных сотрудников. В частности, можно найти краткосрочные и долгосрочные схемы выплаты бонусов в сфере финансового обслуживания и профессиональных услуг. Большинство долгосрочных схем выплаты бонусов тесно связано с продолжительностью службы конкретного работника. Увольнение из организации в течение некоторого контрольного периода времени может привести к потере таких прав. Для высшего управленческого персонала невыплата в обусловленный срок часто компенсируется выдачей бонуса.

Число членов профсоюза в процентах по отношению к общему числу сотрудников в КЦ
(последние сведения за 2006/2007 г.г.)

  bonus-1-pic

 Источник: OECD Employment Outlook, Call Center Profi №3, 2009

В большинстве пакетов выплат для исполнительного или управленческого состава можно обнаружить схемы бонусных опционов, поощрения продажей акций или участие в прибылях. Такие схемы обычно закрепляют долгосрочные права, которые работник может утерять, если он прервет контракт с компанией в пределах определенного интервала времени. Часто подключение к таким схемам производится после двух лет работы. Например, во Франции большие компании, которые объединены в союзы, имеют соглашения об участии в прибылях для своих управляющих команд, согласованные с соответствующим профсоюзом.

Поощрения сотрудников, известные также как дополнительные льготы, имеют различные «денежные» и «неденежные» компоненты в дополнение к уже упомянутым выше. Типичными видами поощрения будут членство в спортивном клубе или ваучер на питание, пользование корпоративным автомобилем или компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях. Существуют также программы пенсионного обеспечения, системы дополнительного страхования здоровья и жизни, различные формы развлечений, например, корпоративные вечеринки, и специфические формы поощрений для отдельно взятой страны, такие как «капиталообразующие накопительные платежи» в Германии. Очевидно, что все эти поощрения представляют собой сочетание денежных эквивалентов, таких как ваучеры на питание, пенсионное обеспечение, компенсация за использование личного автомобиля, и неденежных компонентов, таких как корпоративные вечеринки.

Ваучеры на питание являются обычным видом поощрения в западных странах. Например, в Бельгии они часто бывают «стандартными» для КЦ, так как не облагаются налогом на доходы физлиц

Поощрения как средство укрепления лояльности

Поощрения обычно являются средством повышения экономической и социальной независимости работников и, несомненно, укрепляют их лояльность по отношению к работодателю. Сложные пенсионные схемы в сочетании с планами долевого участия в капитале предприятия могут быть существенной составляющей общего благосостояния работника. Типичными видами поощрений для более молодых работников, нацеленными на воспрепятствование разрушительной текучке рабочей силы, являются дотации на образование, ссуды для персонала, бесплатные детские сады, и т.п.

Существуют и другие формы поощрений, которые являются более употребительными для соглашений с лицами, приехавшими из других стран. К таким формам поощрения относятся, например, обеспеченность жильем (которое предоставляется или оплачивается нанимателем) и дотации на обучение в школе. Следует отметить, что такие виды поощрения становятся редкими по отношению к эмигрантам в Центральной и Западной Европе. Но они все еще являются стандартными для эмигрантов, прибывающих в Азию, Россию, Америку и другие более отдаленные регионы.

Виды поощрений сильно зависят от культуры, социальных иерархий и, конечно, от характерной для данной страны системы налогообложения. Бельгия является прекрасным примером влияния этого последнего фактора. Поскольку ваучеры на питание не облагаются налогом на фонд заработной платы, они являются очень эффективным средством для поддержки своих работников беспошлинными «денежными» выплатами в форме ваучеров. Майкл Иллерт, утверждает, что он никогда не нанимался на работу в Бельгии без внесения записи о выдаче ваучеров на питание в контракт о найме. Подобные формы поощрений можно найти во Франции и в Испании. Наглядным примером социальных иерархий является немецкоговорящая фармацевтическая индустрия. Кандидаты обычно отмечают в своих резюме, какой тип предоставленного компанией автомобиля они сейчас имеют, и вопрос об автомобиле будет составлять важную часть переговоров о заключении контракта.

Все большее число компаний по всей Европе вводит программы обмена поощрений, которые позволяют работникам менять одно поощрение на другое или даже уменьшать их основную заработную плату, чтобы, например, увеличить их вклад в пенсионное обеспечение. В большинстве стран Западной Европы поощрения подлежат обсуждению с советами директоров предприятий или с профсоюзами и легко могут приобретать обязательную юридическую силу. Например, работники в Великобритании пользуются гораздо большей гибкостью и имеют возможность реализации «каникул для поощрений», когда определенные виды поощрений могут быть приостановлены на определенный период времени с целью снижения затрат в текущей экономической ситуации. Суммируя вышесказанное, становится понятно, что комбинация всех этих элементов позволит предложить притягательные пакеты доходов, которые могут обеспечить преимущество перед конкурентами, чтобы привлечь нужных талантливых людей. Особенно долгосрочные элементы могут оказывать сильное положительное влияние на возможность их удержания в штате организации. Схемы выплаты бонусов и комиссионных будут склонять поведение работников в определенном направлении. В зависимости от конкретной страны работники могут использовать некоторые налоговые эффекты и законодательные преимущества, подобные не включенным в контракт компонентам, чтобы эффективно выстроить пакеты доходов. Не надо забывать о том, что некоторые элементы могут быть структурированы «нейтральным по отношению к движению наличных средств» образом.

В широком диапазоне «развитых» секторов индустрии можно найти множество данных сопоставительного анализа, проводимого специалистами в сфере компенсаций и поощрений. Это позволяет каждому проанализировать свой пакет надбавок к заработной плате по сравнению с коллегами и другими конкурирующими индустриями и организациями. Проблемы, стоящие перед индустрией call-центров, заключаются в том, что call-центры не имеют центра экспертизы компенсаций и поощрений и, кроме того, не проводят соответственных исследований заработной платы. Отсутствие данных и способа, с помощью которого они собираются, делает очень затруднительным сравнение пакетов выплат. Кроме того, индустрия по-прежнему конкурирует в борьбе за талантливых людей с хорошо развитыми секторами, и таланты внутри индустрии часто стремятся переключиться на внутрикорпоративные позиции. Очень мало компаний внутри индустрии имеют успешно внедренные притягательные схемы вознаграждений и поощрений, которые согласованы со стратегией компании и потребностями ее сотрудников.

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ПООЩРЕНИЯ

Что достигается с помощью базовой заработной платы   Что достигается с помощью поощрений
 

  • Мотивирование кандидатов для поступления на работу в компанию
  • Мотивирование сотрудников для достижения ими усредненных результатов
  • Удержание сотрудников в штате компании
   

  • Мотивирование сотрудников для достижения ими исключительных  результатов
  • Поддержка действий, совпадающих с принятой стратегией
  • Удержание сотрудников в штате компании

 

Должна быть   Должны быть
 

  • Эффективной
  • Конкурентоспособной
   

  • Ощутимыми
  • Достижимыми
  • Мотивирующими
  • Предметом переговоров
  • Изменяемыми/гибкими

 Гибкие поощрения

Планы гибких поощрений, известные под общим наименованием «Flex», разработаны в ответ на разнообразие современной рабочей силы и вытекающее отсюда разнообразие ее стилей жизни: 20-летний работник будет иметь требования, отличающиеся от требований, например, 45-летнего женатого работника, имеющего детей. Наличие схемы поощрений, которая будет достаточно гибкой, чтобы удовлетворить потребности этих людей, представляется сильным инструментом для найма, удержания и мотивации работников.

«Flex» является официальным планом, при использовании которого персонал может выбрать определенный вариант поощрений или же получать плату наличными, когда он не заинтересован в определенных поощрениях. Схемы «flex» часто устанавливаются как простой режим уменьшения заработной платы, поэтому предоставление дополнительных льгот по налогообложению и мер социального обеспечения оказывается эффективным как для нанимаемых работников, так и для нанимателя. В этом сценарии работники часто получают меньшую заработную плату, с чем они могут смириться, будучи уверенными в том, что они принесут домой по меньшей мере 85% причитающейся им оплаты наличными. Альтернативно работникам часто предлагается «гибкий фонд», который увеличивается с их возрастом. Это обеспечивает установленную величину гибкого кредита, который будет тратиться по гибкой схеме или обмениваться на наличные. Существуют сотни различных и инновационных видов поощрений, которые можно встретить на рынке, начиная от бесплатных завтраков до страхования домашних животных. Наиболее популярными в Великобритании являются гибкие системы предоставления отпусков, когда многие организации предлагают стандартные 25-дневные ежегодные отпуска по гибкой системе, согласно которой работники могут покупать или фактически продавать 5 дней, увеличивая свой отпуск до 30 дней или уменьшая его до 20 дней с соответствующими финансовыми последствиями.

Гибкие схемы поощрений остаются одной из наиболее распространенных стратегий в Великобритании, хотя появляются незначительные признаки замедления этой тенденции. Потребность в профессионалах в области поощрений, обладающих опытом проектирования, внедрения, распространения и поддержания гибких схем поощрения, была чрезвычайно высокой в Великобритании в течение последних пяти-десяти лет и остается таковой по сей день.

Tags : , , ,

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer