Метка: мотивация

Как мотивировать сотрудников call-центра, «выживших» после волны сокращений?

Алекс Резник, спецкор Call Center Guru в Европе

Текущий глобальный экономический кризис не обошел стороной индустрию call-центров. Контактные центры по всему миру не растут боле как грибы, а, напротив, закрываются, перебазируются и сокращают штаты. В этой статье специально для руководителей контактных центров поясняется, как следует обходиться с их сотрудниками, остающимися работать в организации, и как мотивировать их.

Прежде всего, не думаете ли вы, что работники, избежавшие увольнения при сокращении штатов, рады этому? Они по-прежнему имеют работу и в лучшем случае несут даже бóльшую ответственность, чем раньше. Но реальность далека от этого, поскольку те работники, которые избежали увольнения при уменьшении размеров предприятия и которые должны бы составить костяк нового предприятия, не чувствуют себя ни счастливыми, ни успокоенными. Напротив, они часто страдают из-за последствий реструктуризации и разукрупнения предприятия.

Пренебрежение по отношению к лицам, избежавшим увольнения

Теперь задача каждого руководителя как «хорошего хозяина» заключается в том, чтобы мотивировать оставшихся членов команды. Согласно исследованию, проведенному Мюнхенским институтом Geva, каждый имеет в виду свое, когда говорит о «хорошем хозяине» — это «авторитет» во Франции и Испании, «межличностные отношения» в Восточной Европе, «личные качества» в США, «решительность» в Швеции. Тем не менее, существует всеобщая убежденность в том, что с теми, кто должен покинуть фирму, руководство call-центра должно обходиться по-доброму, даже если это представляется проблемой. К сожалению, руководители часто забывают позаботиться о тех, кто остался.

В то время как 80 процентов фирм в Великобритании профессионально заботятся о своих уволенных сотрудниках, предлагая программы их трудоустройства, всего лишь 45 процентов из них предлагают программы для тех своих сотрудников, кто избежал увольнения, что следует из результатов исследования, проведенного Doherty and Horsted.

Необходима официальная поддерживающая структура, поскольку избежавшие увольнения должны испытывать противоречивые чувства. По утверждению Герберта Фердинанда, инструктора по управлению и исполнительного директора германского телемаркетингового провайдера Direkte Tele Marketing, они часто задаются вопросом, почему только они могут ходить на работу, находят себя мотивационно заторможенными или воспринимают изменения как нависшую над ними угрозу. Несмотря на первоначальное облегчение из-за того, что не были больно задеты, они часто испытывают сожаление по отношению к своим бывшим коллегам, и иногда их посещает чувство вины. Они все еще пребывают в беспокойстве, боясь потерять работу, или же чувствуют себя неуверенно, поскольку должны выполнять бóльший объем работы, не имея на то необходимых знаний. Руководители, осведомленные об этой ситуации, могут лучше понять реакцию членов своей команды и вести дела в соответствии с этим.

Уволенные часто оказываются в лучшем положении

Филипп Клэмпит, профессор Университета штата Висконсин, г. Грин Бей, идет в своих высказываниях еще дальше. По его опыту, те, кто потерял работу, часто чувствуют себя лучше, чем избежавшие увольнения. Это происходит потому, что работники, избежавшие увольнения, во многих случаях задаются вопросом, когда же они окажутся следующими жертвами, тогда как те, кто был сокращен, движутся и находят себя в новом направлении. На опыте доказано, что переподготовка, которая необходима для сокращенных сотрудников, а также для тех, кто остался в штате предприятия, может происходить гораздо легче применительно к лицам более молодого возраста. Люди старше 50 лет часто оказываются в более затруднительном положении при сокращении штатов предприятия, поскольку они могут потерять больше, чем их молодые коллеги. Поэтому важно обратить особое внимание на работников старшего возраста. Национальные и культурные различия также играют свою роль. Защита от увольнения обеспечивается по всему миру в разной степени (см. таблицу). Например, работникам в Англии и США больше знакомо состояние постоянной незащищенности в их рабочей биографии, чем работникам в Южной Европе.

Необходимо осознать тот факт, что лица, избежавшие увольнения, не просто продолжают выполнять ту работу, которую они выполняли раньше. Их отношение к месту работы может измениться. Они становятся более подверженными риску после сокращений. Часто они бывают менее инициативными и продуктивными, и более настроенными на то, чтобы покинуть предприятие по собственному желанию. Последнее утверждение становится не столь значимым, если руководство предприятия обратит внимание на текущий рынок труда, однако непреложным остается тот факт, что неудовлетворенные своим положением сотрудники, избежавшие увольнения, могут причинить ущерб предприятию контактного центра. Исследование, проведенное в Германии телекоммуникационной компанией среднего размера (Krause, Stache and Bünke), результаты которого были опубликованы в 2003 г., показало наличие эмоционального спада у работников и тенденцию к снижению мотивации и степени удовлетворенности работой. А если работники оказываются неудовлетворенными, это в конечном итоге отразится на клиентах предприятия.

Если оставшимся после сокращения работникам поручаются новые задачи, что является следствием реструктуризации предприятия, руководитель контактного центра должен позаботиться о том, чтобы эти работники были обучены с целью достижения желаемых результатов. Отсутствие соответствующего обучения приводит к чувству бессилия, что было подтверждено в процессе исследования, проведенного в США в 2004 году. Оказалось, что хотя большинство из тех, кто избежал увольнения, оценило возможность приобретения новых знаний, некоторые из них стали испытывать чувство безысходности и тревоги, не будучи достаточно хорошо обученными для полного выполнения новых работ. Плохо обученные работники подвергались критике со стороны новых коллег. Столкновение с новыми коллегами или отсутствие уволенных коллег, которые часто становились друзьями, создает смятение в умах работников, избежавших увольнения. Организации должны учитывать тот факт, что между работниками возникают тесные взаимоотношения. Если возможно, организации должны предоставить лицам, оставшимся в их штате после сокращения, адекватную возможность попрощаться и попечалиться о потере товарищей по работе. Работники, избежавшие увольнения, бывают возмущены, когда организация не позволяет им подготовиться к прощанию или даже узнать о потере товарищей.

survivors

Источник: OECD 2008

Не надо переоценивать корпоративные мероприятия

Вы планируете провести корпоративное мероприятие, чтобы вновь привлеченные к работе сотрудники лучше узнали друг друга на бытовом уровне? Те, кто участвовал в исследовании, называют такие попытки «отчасти полезными». Они повышают степень комфортности, но не тщете себя ложной надеждой, потому что, как правило, работники не делятся друг с другом своими соображениями о том, как они хотели бы организовать будущую работу и управлять ею. Тем не менее, формальные мероприятия, направленные на строительство единой команды, оцениваются всюду как полезные.

Однако руководитель должен обратиться к этому на возможно раннем этапе, а именно тогда, когда он информирует сотрудников о решении, касающемся сокращения их товарищей по работе. Выбор правильного момента для такого сообщения является крайне важным шагом. Герберт Фердинанд рекомендует в том случае, если другой вариант не является юридически обязательным для компании, информировать тех, кто не подлежит сокращению, прежде чем тех, кто будет сокращен, или же сообщить эту информацию всем вместе. Но здесь необходимо принимать во внимание дружеские взаимоотношения между коллегами.

Способность вызвать доверие за счет честного оповещения

Профессор Филипп Клэмпит исследовал вопрос о том, КАК довести до сведения любое сообщение о принятом решении, и сформулировал понятие «загрузка решения». Он предлагает руководителям call-центров отвечать на вопросы при их разговорах с работниками в изложенной ниже последовательности.

  • Что представляет собой решение?
  • Как было принято решение?
  • Почему было принято решение?
  • Каковы были отвергнутые альтернативы принятому решению?
  • Как это решение согласуется с миссией или концепцией организации?
  • Как это решение повлияет на организацию?
  • Как это решение повлияет на работников?

Если руководители сделают это, они вдвое увеличат вероятность того, что неуволенные работники примут это решение — таково утверждение профессора, который проинтервьюировал более 300 работников в США в процессе исследования и произвел сравнение с мнением работников, чьи руководители давали им очень скудную информацию по упомянутым выше вопросам. Более того, те работники, которые были информированы в так называемом «режиме активной загрузки», оказываются более удовлетворенными своей работой, выказывают бóльшую приверженность по отношению к компании и могут идентифицировать себя со своим предприятием. Проще говоря, «режим загрузки» сильно влияет на предпочтения работников и на их желание согласиться с объявленным решением.

Руководителям контактных центров часто приходится объявлять о решениях, в правильности которых они не убеждены. Сюда как раз и относится случай сокращения штатов. И в этом случае Герберт Фердинанд рекомендует вместо того, чтобы снимать с себя ответственность и обвинять вышестоящее начальство, быстро собирать факты. По его мнению, упреки или вырисовывание облика врага не помогут на долгое время. Вместо этого необходимо, не боясь, обсудить с руководством неприятные вопросы, касающиеся стратегии или новых решений. Даже если ваше собственное рабочее положение не находится в безопасности, вы должны прямо задать вопросы своему вышестоящему начальству, несмотря на риск быть непонятым. Те, кто заботится лишь о своем рабочем положении, не могут думать и работать стратегически.

Не ищите козла отпущения

Во время сокращения размеров предприятия, когда руководители отягощены собственными заботами, нахождение кого-то, кому можно было бы довериться и с кем они не должны вступать в деловые отношения, может обычно помочь наилучшим образом. В частной обстановке руководителю следует выбрать одного или нескольких человек, с которыми он может поговорить о своих заботах и возможностях. Имеет смысл найти кого-нибудь, кто бы смог сопереживать руководителю call-центра, возможно, потому, что он или она занимает такое же административное положение. Контакты на семинарах предоставляют хороший шанс, но иерархически подчиненные коллеги на том же предприятии не подходят для этой цели. Фердинанд предупреждает, что ни при каких обстоятельствах нельзя бессмысленно делиться своими огорчениями через Twitter, Facebook, Blog и т.п., так как фактически это места общего пользования.

Инструктирование оставшихся после сокращения работников своими силами

Инструктирование силами профессионалов в такой ситуации имеет смысл, если преодолены «денежные» барьеры и «гонор». Фердинанд поясняет, что многие руководители часто спрашивают, почему они не могут справиться с возникшей ситуацией самостоятельно. Либо им не разрешают тратить дополнительные деньги, либо предприятие не имеет ресурсов или фондов, требуемых для решения этой проблемы. Когда речь заходит об инструктировании, расстояние играет существенную роль. Целесообразно воспользоваться услугами только внешнего инструктора, в противном случае вступает в действие предшествующий внутренний опыт. Если имеются несколько менеджеров одного уровня, которые должны быть сокращены, рекомендуется использовать групповое инструктирование.

При этом у каждого из менеджеров остается успокаивающее ощущение, что «он не одинок». Рекомендуется проводить инструктирование также и для тех, кто избежал увольнения. Но не перепоручайте никому эту работу, так как члены вашей команды воспримут это как проявление слабости. Человек, который намеревается сохранить или повысить их доверие, не может отойти в сторону и оставить «грязную работу» другим, он должен взять ответственность на себя.

Если вы примете во внимание все вышесказанное, вы сможете укрепить доверие в том, что ваше предприятие call-центра преодолеет кризис без какого-либо ущерба, сделав при этом переход в новое состояние для лиц, избежавших увольнения, более легким, и в конце концов они могут даже остаться довольными.

 

10 рекомендаций по обращению с теми, кто избежал увольнения

  1. Доводить до их сведения принятые решения как можно быстрее, используя режим «активной загрузки решений».
  2. Активно инициировать диалоги с лицами, избежавшими увольнения, и выслушивать их!
  3. Постараться «читать между строк», так как напуганные работники будут не обязательно отвечать честно.
  4. Воспринимать беспокойство ваших работников серьезно и не допускать банальностей типа «перестаньте хныкать».
  5. Если вы сами не в безопасности, найдите советчика за пределами call-центра, который сможет понять вашу ситуацию.
  6. Сформулируйте цели для лиц, избежавших увольнения, и тем самым укажите им: «Все идет нормально! Мы думаем о вас».
  7. Если у вас имеются какие-то традиции, например, общие ланчи, сохраните их, так как они создают ощущение безопасности.
  8. Не возлагайте вину на руководство. В случае неопределенности задайте вопрос вашему собственному начальству.
  9. Проведите обучение, чтобы обеспечить ваших избежавших увольнения работников необходимыми знаниями, прежде чем поручать им новые задачи.
  10. Обратите особое внимание на скромных и старших по возрасту работников.

 

Tags : , , ,

Особые требования к организации рабочих мест в информационно-справочной службе

Александр Резник, спецкор CCG в Германии

Создание мотивирующей обстановки

При переоборудовании call-центров особое внимание следует уделять рабочей обстановке. Так как гарантией безупречного обслуживания клиентов являются только высоко мотивированные квалифицированные сотрудники, собеседники которых на другом конце могут распознать передаваемую на дистанции улыбку. При этом хорошо, если есть возможность создать полностью новые структуры и разместить информационно-справочную службу в специально отведенном для нее отдельном офисе или здании.

Ключевым моментом для работы в стиле здорового образа жизни все же является рабочее место. При этом при почти повсеместном применении плоских экранов реализуются известные принципы удобства. В частности следует обратить внимание на расположение деталей оборудования как главного инструмента, которые должны стоять правильно не только по отношению к свету, но и находиться на соответствующем расстоянии, безопасном для зрения, под правильным углом и на соответствующей оси зрения, не создающей напряжения для глаз. Разумеется, рабочее место должно обеспечивать достаточное пространство для движения. При этом места должно быть достаточно как на рабочем столе для работы с большим количеством разнообразных бумаг, так и за рабочим столом для движения. Органичные формы в таких случаях создают больший комфорт. Проблемы, прежде всего, возникают из-за частой смены пользователей рабочего стола (так называемый «Desk-Sharing» — использование одного стола несколькими сотрудниками), а также использования рабочего места по принципу ротации. Поэтому связанное с этим отсутствие закрепленных персональных рабочих мест требует адаптации системы к многокультурному составу персонала. Регулирующаяся по высоте мебель обеспечивает в данном случае оптимальные условия для работы в положениях сидя и стоя. Чрезвычайно распространены проблемы, возникающие при работе в статическом положении и называемые в народе болезнями цивилизации. При работе в положении сидя и стоя попеременно в организме протекает просто больше процессов, нежели при простой смене различных положений тела. Помимо сразу же ощутимого улучшения состояния организма, свободное изменение положения тела дает поразительный результат — умственная работоспособность, а также поле для творческой деятельности работника заметно расширяются. Таким образом, умственная и телесная подвижность поочередно сменяют друг друга.

 

 

Комбинация рабочих мест «Зигзаг» полностью отвечает высоким требованиям к организации рабочего пространства в информационно-справочной службе за счет оптимального поглощения звука и гибкости, обеспечивая при этом хорошие возможности для коммуникации. И все это обеспечивает очень хорошее соотношение цены и производительности.

Шум вызывает стресс

К сложностям, связанным с работой в офисе, можно также отнести обычный шум. Шум снижает эффективность работы, неважно исходит ли он от оборудования или от коллег.
Чтобы обеспечить работникам необходимые условия для концентрации внимания, важно создать звукоизоляцию в основных зонах ведения переговоров, и бороться с шумом именно там, где он возникает. Системы разделения пространства в звукоглушительном и звукоизоляционном исполнении обеспечивают акустическое и оптическое ограждение, и в то же время при разумном планировании не нарушают необходимый коммуникационный процесс. Разумные меры по звукоизоляции рабочих мест обретают свое оптимальное полезное действие только при комплексном планировании. При этом важную роль играет высота потолков в помещении. Слишком высокие потолки создают эффект зала, а слишком низкие усиливают нежелательное отражение шума. Акустические потолки могут обеспечить очень хорошую звукоизоляцию. Для внешних стен помещений call-центра рекомендуется так называемая звукоизоляционная штукатурка или обои. Окна можно оборудовать металлическими жалюзи, чтобы сократить нежелательное отражение на поверхности стекла. В качестве напольного покрытия в call-центре с акустической точки зрения следует использовать текстильное покрытие из звуконепроницаемых материалов.

Свет и тень

Правильное освещение играет решающую роль при организации спокойной работы. Каждому известны проблемы, связанные с ослепляющим эффектом отражения или слишком яркими солнечными лучами. Таким образом, возможность регулирования искусственного и естественного освещения является обязательным условием.
Мешающее работе отражение следует устранять не за счет выключения освещения, а основательного планирования. Светильники на рабочем месте могут обеспечивать дополнительное освещение, но ни в коем случае не должны являться единственным источником освещения. Оптимальный вариант – это освещение, обеспечиваемое двумя элементами. Фоновое освещение помещения обеспечивают светильники отраженного света, освещающие потолок. Отраженный сильно рассеянный свет создает гармоничное естественное распределение яркости света в помещении. Яркость света настолько уменьшается в высоте рабочего помещения, что мешающий ослепляющий эффект от прямого света или световые рефлексы не попадают на поверхность экрана. Светильники на рабочем месте (прямое освещение) обеспечивают дополнительное  направленное освещение там, где это необходимо – на поверхностях, используемых для письма и чтения. Таким образом, освещение из двух элементов обеспечивает оптимальный уровень, подходящий для экрана, и позволяет индивидуально регулировать его в зависимости от различных зрительных особенностей. Дополнительным плюсом является мобильность: в случае если что-то меняется в расположении оборудования, система освещения также перемещается. Во избежание раздражающего эффекта от направления света помимо организации рабочего места следует продумать также соответствующие меры по затемнению. Качественная система защиты от ослепляющего света должна регулироваться отдельно, предотвращать прямое облучение солнечными лучами и при этом впускать в помещение свет, распределяющийся рационально и рассеянно.

Динамика сидений

В связи с частой сменой пользователей рабочих мест в call-центре для повышения динамики и индивидуального регулирования для каждого отдельного сотрудника рекомендуется использовать многофункциональную офисную мебель для сидения.
Динамика сидячих мест зависит от уровня техники. Подходящий рабочий стул поддерживает подвижный вид сидения и облегчает естественную смену различных сидячих положений. Какими же свойствами должен обладать хороший офисный стул? Стандартными являются такие параметры, как регулирование высоты и наклона спинки, регулирование высоты и наклона сидения, динамическое синхронное регулирование и подрессоривание сидения. В сфере работы справочно-информационных служб автоматическое регулирование нагрузки повышает комфортность сидения. Чехлы сидений должны быть съемными, что обеспечивает возможность их чистки.

Tags : , , , , , , , , , , ,

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer