Метка: директор КЦ

Открытие контактного центра, часть 5. Стратегические ошибки.

Величко
Ирина
,
Независимый консультант в области построения и управления Контактными центрами,
консультант

Закончила физический факультет Киевского Национального университета им.Т.Г.Шевченко. Трудовой стаж начала в НИИ, потом получила 8-летний опыт работы в продажах, дойдя до должности директора по продажам национального уровня. В бизнесе колл-центров с 2004 года. На счету внедрение «с нуля» 4 КЦ, создание полной проектной документации для КЦ в ходе консалтинга совместно с «Апекс Берг Консалтинг». Автор ряда статей по вопросам отрасли контактных центров. Президент Всеукраинской Ассоциации Контактных центров, член Экспертного Совета украинского Клуба директоров Колл-центров “Hot Skills”.

Знания Гуру >>

RSS-канал

Статья написана в соавторстве с Людмилой Бураковой, директором по продажам, Ареон Консалтинг

В настоящее время отрасль Контактных центров (КЦ) бурно развивается во всем мире, но непредвиденные последствия мирового кризиса заставляют владельцев предприятий гораздо тщательнее, чем раньше, просчитывать свои расходы при открытии новых видов бизнеса. Раньше колл-центы (предшественники Контактных центров) для всех были в новинку и руководство компании предпочитало даже чуть переплатить, но поставить оборудование известного производителя, подкрепив эксплуатацию сервисным договором для гарантии постоянной и качественной работы. Сегодня КЦ никого не удивляют, на рынке оборудования и ПО появились местные производители, поэтому многие владельцы бизнеса считают, что корпоративный контактный центр вполне можно построить самостоятельно, не обращаясь к специалистам и покупая не «брендовое» (то есть более дешевое) оборудование. Но это не единственная возможная ошибка, в результате которой многим приходится вспоминать пословицу «скупой платит дважды», поскольку стратегические ошибки, заложенные в таких проектах, могут дорого обойтись компании. Какие же ошибки могут быть заложены в проект на этапе планирования?

Действительно ли компании нужен собственный КЦ?
Для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно, как минимум, собрать и обработать следующую информацию:
•    Ежедневное количество вызовов (поступающих и исходящих) в компании
•    Классификатор обращений
•    Имеющееся техническое и программное обеспечение компании
Каким образом получить необходимую для анализа информацию?
1.    Необходимо получить статистические данные по количеству поступающих и исходящих вызовов по всем отделениям компании. Для этого необходимо собрать следующие данные: количество и номера телефонных линий; количество входящих и исходящих вызовов по каждой из линий; распределение вызовов по времени суток; длина вызовов; необходимость внесения данных во время и после вызова. Желательно все эти данные получить за последние полгода работы компании.   Частично в сборе данной информации может помочь использование цифровых АТС с модулями статистики во всех отделениях компании, но специально закупать и устанавливать их для этой цели может быть слишком дорого. Если этот способ применить невозможно, можно применить метод ручной фиксации вызовов на протяжении как минимум 2 недель по всем телефонам. Правда, погрешность такого метода очень высока. Частично вопрос сбора статистики можно решить, открыв аутсорсинговую информационную «горячую линию». Она частично снимет нагрузку с отделений, даст возможность получить информацию о количестве, распределении и направленности вызовов, но не позволит судить о работе компании и ее потребностях в целом.
2.    Классификатор обращений должен лечь в основу технического задания для программного обеспечения КЦ. Чтобы его создать, необходимо, с одной стороны, классифицировать всех клиентов, к которыми имеет дело компания (внешние — внутренние, действительные — потенциальные, юридические -физические и т.п.), время обращений, порядок обращений, откуда берется и куда заносится необходимая информация, кто ее обрабатывает, каким образом создается отчетность. С другой стороны, необходимо классифицировать виды и типы обращений (входящие — исходящие, информационные – сервисные –аварийные -… и т.п.), способы их обработки и фиксации. Данную информацию можно получить как из интервью с ответственными представителями КАЖДОГО из отделов компании, так и при изучении документов, описывающих бизнес-процессы компании.
3.    Анализ имеющегося технического и программного обеспечения компании (совместно с руководством IT-отдела) позволит ответить на вопрос, какое именно оборудование предпочтительно для КЦ, необходима ли интеграция с его ПО, какие существуют возможности для экономии средств при заказе оборудования.

Безусловно, компания может самостоятельно провести данный анализ, вопрос в другом – насколько он будет соответствовать действительности? В состоянии ли сотрудники компании, проводящие данный анализ, отвлечься от уже сложившихся рабочих процессов, посмотреть на ее работу «со стороны», правильно оценить проблемы и найти оптимальные способы и режимы их устранения? Необходимо понимать, что при внедрении КЦ в структуру компании должна неизбежно произойти перестройка бизнес-процессов и от того, насколько эффективно она будет сделана, зависит, станет ли КЦ реальным многофункциональным «фронт-офисом» компании или превратится в очередной «центр затрат».
Решив проводить анализ и планирование самостоятельно, руководство компании должно отдавать себе отчет в том, что в результате при запуске КЦ могут иметь место явные нестыковки по мощности, количеству персонала, маршрутизации вызовов, недостаток информационной базы и другие моменты, которые придется перестраивать уже «на ходу» (что может повлечь за собой новые трудности). Чтобы избежать эти неприятности, рекомендуется для периода start-up приглашать консультантов, которые проведут анализ быстро и качественно.

Кто будет заниматься созданием КЦ?
В отличие от других подразделений компании, как правило, достаточно стандартных (например, филиалы строятся по разработанному шаблону), КЦ работает по особым законам (часто рабочие часы КЦ не совпадают со стандартным рабочим временем компании, начисления заработной платы и мотивационная система происходят по другим параметрам и т.п.). Соответственно, проводится большая работа по внедрению такого комплекса в структуру компании, что влечет за собой изменение бизнес-процессов, затраты денежных средств, материальных ресурсов и т.п. Для согласования всех этих действий и понимания общего процесса должна быть создана рабочая группа, в составе которой обязательно должны входить представители всех подразделений, так или иначе связанных с работой будущего КЦ, а также представители бухгалтерии, отдела кадров, IT-отдела, производственного отдела (либо человек, курирующий строительные/ремонтные работы) и, безусловно, руководители предприятия. Все руководители отделов должны понимать роль и задачи КЦ, объяснять их своим подчиненным и требовать выполнения всех постановлений, принятых этой рабочей группой. Без усилий такой команды внедрение КЦ будет неэффективно.

Кто будет курировать процесс создания КЦ?
Вариантов решения этого вопроса, как часто думают, несколько:
•    Директор IT-отдела
•    Директор КЦ
•    Project Manager
Рассмотрим каждый из этих вариантов.
Директор IT-отдела.
КЦ, безусловно, является аппаратным комплексом, но процесс его создания значительно шире и включает в себя массу вопросов, выходящих за рамки компетенции директора IT-отдела (планировка помещений, заказ мебели, работа с персоналом, разработка бизнес-процессов и т.п.). Поэтому директор IT-отдела должен принимать активное участие во всех вопросах, связанных с техническим обеспечением КЦ,  с выбором ПО и оборудования, с техническим заданием, но самостоятельно курировать весь процесс он не сможет.
Директор КЦ.
Казалось бы, именно он и должен возглавлять процесс создания КЦ, но в этом и кроется одна из самых распространенных ошибок. Дело в том, что директоров КЦ, уже прошедших весь этап построения и запуска КЦ и умеющих самостоятельно написать техническое задание, рассчитать параметры будущего КЦ, распланировать помещения и т.п. – единицы и их стоимость на рынке труда весьма высока. Мало того, если предприятию даже удастся переманить директора из работающего КЦ (который не участвовал в его открытии), нет никакой гарантии, что он сможет в полном объеме и на достаточно качественном уровне распланировать и запустить ваш КЦ (как известно, на русскоговорящих просторах бывшего СНГ практически нет ни институтов, выпускающих такого рода специалистов, ни органов сертификации, присваивающих работникам из сферы КЦ определенную квалификацию). Поэтому, как бы хорошо ни работал ваш отдел кадров, при переманивании чужого директора вы фактически (за редким исключением) покупаете «кота в мешке».
Часто для минимизации расходов на должность Директора КЦ приглашают не директора, а супервизора какого-нибудь большого КЦ. Это решение вполне понятно и оправдано, но надо понимать, что должности в КЦ очень специализированы, поэтому супервизор, как правило, не знает и половины того, что должен знать и уметь Директор КЦ. Тем более он не знаком со start-up-процессом, который значительно более сложный, чем та работа, которую ему приходилось делать ранее. Понятно, что супервизор в процессе подготовки и запуска будет «подтягивать» свои знания до необходимых, видя, каким образом происходит формирование КЦ, а помогать ему в этом процессе может именно Project Manager.
Иногда на должность Директора КЦ выдвигают сотрудника, который хорошо разбирается в принципах работы самой компании. Если этот кандидат потенциально в состоянии быстро учиться, а также имеет техническое или экономическое образование, то он, пожалуй, будет наиболее эффективным вариантом в данной ситуации (в том числе и экономически – собственный сотрудник не потребует серьезного увеличения зарплаты). При этом нужно помнить, что ему придется пройти несколько курсов тренингов перед началом работы (стоимость этих тренингов нужно сражу закладывать в бюджет проекта).
Project Manager.
Project Manager — менеджер проектов, специалист «по запуску». Эта должность появилась недавно в связи с возникновением необходимости планирования и открытия подразделений, требующих значительно большего объема знаний и умений на этапе планирования, чем на этапе эксплуатации. Он нанимается по договору на период start-up с условием, что за это время он подготовит к работе директора КЦ (зарплата которого в результате может быть значительно ниже, чем у директора, которого переманили из другого КЦ или директора, который может весь start-up проконтролировать самостоятельно). Кроме того, данный специалист имеет большой опыт и заранее знает обо всех «подводных камнях» и возможных стратегических ошибках (и не только), которые перечисляются в данной статье (соответственно, предпримет все, чтобы их избежать).

Нужен ли корпоративному КЦ собственный IT менеджер?
При наличии в компании достаточно большого IT-отдела часто считается само собой разумеющимся, что КЦ является просто одним из подразделений компании и должно обслуживаться на общих основаниях, вызывая к себе специалиста при необходимости. Данное утверждение в корне неверно.
Необходимо учесть тот факт, что ПО и оборудование, находящееся в КЦ, специфично и требует от обслуживающего ее персонала специальных знаний (соответственно, прохождения специальных тренингов). Понятно, что обучить этим знаниям всех сотрудников IT-отдела – дорого и не эффективно, поэтому проще выделить 1-2 человек, которые будут полностью курировать процесс создания, запуска и работы КЦ. Соответственно, КЦ необходим, как минимум, собственный системный администратор с углубленными знаниями предмета, как максимум (при большом количестве рабочих мест) – небольшой собственный отдел IT. Существует еще вариант, когда обязанности технической поддержки берет на себя аутсорсинговая компания (например, компания – интегратор, инсталлировавшая оборудование). При небольших размерах КЦ (до 50 рабочих мест) оптимальным считается наличие постоянного собственного системного администратора с параллельной сервисной поддержкой интегратора (сервисная поддержка особенно нужна в случае круглосуточного режима работы КЦ).

Нужен ли КЦ собственный отдел персонала?
Не секрет, что текучесть кадров в КЦ бывает значительно выше, чем в среднем по предприятию, особенно при большом количестве сотрудников, работающих  по неполному графику. В такой ситуации вопросы рекрутинга, как правило, решаются одним из перечисленных способов:
•    Персонал для КЦ ищет корпоративный отдел персонала
•    Персонал для КЦ ищет собственный менеджер по персоналу
•    Персонал для КЦ ищут все сотрудники КЦ
•    Персонал для КЦ ищет сам директор КЦ
Рассмотрим каждый из них.
Персонал для КЦ ищет корпоративный отдел персонала. Способ эффективен при необходимости набора большого количества персонала, правильно составленном «профиле должности» и наличии тестов. Тем не менее, при загруженности отдела персонала может возникнуть ситуация, когда он может просто не справиться с нагрузкой или отказать в помощи.
Персонал для КЦ ищет собственный менеджер по персоналу. Способ очень хорош, но становится эффективным при наличии в персональном составе КЦ не менее 30 сотрудников.
Персонал для КЦ ищут все сотрудники КЦ. Способ хорош, поскольку сотрудники предлагают работу не всем подряд, а конкретным лицам, которые потенциально подходят для такой работы. К сожалению, этот способ плохо работает при необходимости быстрого набора определенного количества персонала.
Персонал для КЦ ищет сам директор КЦ. Способ нельзя назвать хорошим, поскольку рекрутинг занимает очень много времени, а директор КЦ – слишком высокооплачиваемый ресурс для выполнения такой работы (особенно если учитывать тот факт, что в небольших КЦ директор все равно самостоятельно проводит финальное собеседование).

Кроме рекрутинга оператор, как правило, проходит собеседование с представителем отдела персонала или сотрудником КЦ, серию тестов и, для принятия окончательного решения – собеседование с руководством КЦ. Для того, чтобы процесс рекрутинга и дальнейшего ввода оператора в работу был максимально безболезненным, необходимо четко разработать всю процедуру, от составления «профиля должности» до прохождения квалификационных тестов перед допуском к работе, тогда для всего процесса в небольшом КЦ достаточно будет одного рекрутера и правильно поставленного процесса обучения без необходимости обращаться в отдел персонала компании.

При рассмотрении стратегических ошибок отдельно необходимо отметить 2 большие группы: ошибки при планировании помещения и ошибки при заказе  оборудования. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Ошибки при планировании помещения
1.    Количество функциональных помещений
2.    Планировка операционного зала\ов
3.    Подбор мебели

Рассмотрим рекомендации к каждому пункту подробнее.
1.    Количество функциональных помещений
Поскольку КЦ – часто расположенный отдельно и живущий по собственным правилам комплекс, желательно, чтобы его жизнедеятельность не зависела от других отделов и не пересекалась с жизнью других офисов. Для этого в состав КЦ должны входить несколько помещений, обязательных и желательных (в зависимости от количества рабочих мест и уровня ротации):
•    Операционный зал (рассматривается в следующем пункте)
•    Серверная комната
•    Помещение для тренингов
•    Помещение для принятия пищи
•    Помещение для отдыха
•    Кабинет руководства
•    Помещение для работы менеджеров
•    Гардероб и места для хранения личных вещей операторов
•    Сан.узлы
Часть из них можно объединять друг с другом. Поскольку КЦ не предназначен для посещения посетителями, на его оформление не обязательно должно распространятся требование выдержки корпоративных цветов, особенно если они насыщены и агрессивны. Тем не менее, если в компании высок уровень корпоративной культуры, необходимо, чтобы корпоративные цвета содержались хотя бы в деталях декора.
При планировании расположения рабочих мест необходимо предусмотреть возможность расширения КЦ. Соответственно, необходимо распланировать и вывести розетки нужно не только в операционном зале, но и паре других помещений, которые принципиально можно будет превратить в рабочие комнаты в случае необходимости.
Помещение для отдыха (обязательно)
Это помещение часто совмещают с комнатой приема пищи, но желательно сделать его изолированным. Здесь оператор может снять стресс после трудного разговора, успокоиться, пообщаться с менеджером в расслабляющей обстановке.  Оформление этой комнаты должно быть соответствующим – в спокойных тонах, с приятными, не раздражающими глаз картинами, желательно – со спокойной музыкой. Очень хорошо поставить там небольшой диван, на котором можно хотя бы ненадолго прилечь и отдохнуть. Само помещение должно быть размером не менее 6м2.
Кабинет руководства (обязательно)
Руководитель КЦ должен иметь возможность проводить встречи, совещания, собеседования индивидуально.  Рекомендованный размер помещения – от 12 м2.
Серверная комната (может входить в состав центральной серверной предприятия)
В этой комнате располагаются сервера и источники бесперебойного питания.  Здесь должны быть предприняты все меры пожарной безопасности, а также предусмотрены хорошие вентилирование и кондиционирование помещения, поскольку сервера не должны перегреваться. Рекомендуемая температура в данном помещении должна соответствовать техническим требованиям для данного оборудования. Не исключено расположение оборудования вместе с общим IT-оборудованием компании.
Помещение для тренингов (обязательно либо используется уже существующее в компании помещения для тренингов)
В работе КЦ, где достаточно часто меняется состав работников, необходимо постоянно проводить тренинги, как для нового персонала, так и для повышения квалификации уже работающего. Кроме того, составной частью работы менеджерского состава КЦ есть прослушивание и оценка разговоров операторов, что желательно проводить не в операционном зале. Для таких целей обычно используется помещение для тренингов, в котором находятся несколько компьютеров с ПО, полностью имитирующих рабочее место оператора. Эти рабочие места могут использоваться как Интернет-кафе для операторов в их свободное от работы время, а также для экстренного подключения дополнительных рабочих мест в периоды пиковых нагрузок.
Помещение для тренингов также можно использовать для проведения физ.зарядки, совершенно необходимой для операторов с их сидячей работой. Оптимальный размер данного помещения 20-24 м2.
Помещение для принятия пищи (обязательно либо используется уже существующее в компании аналогичное помещение)
Поскольку КЦ работает круглосуточно и смены операторов могут быть достаточно длинными, желательно обеспечить возможность получения питания операторами в любое время суток (поскольку их свободное время жестко лимитировано, будет неправильным, если они его потратят на поиски пропитания. Переход же всех на бутерброды повлечет за собой увеличение заболеваний, количества больничных листов и невыходов на работу). Для этого необходимо предусмотреть место, где можно поставить обеденные столы (принятие пищи на рабочем месте отрицательно влияет на качество работы оператора, поэтому во многих КЦ категорически запрещено) и оборудовать его, как минимум,  электрочайником, водой, холодильником и микроволновой печью. Обязательной деталью этого помещения должны быть часы. Необходимо также предусмотреть тумбочку или шкаф для хранения посуды, а также мусорные баки соответствующего объема.
Гардероб и место хранения личных вещей операторов (обязательно либо используется уже существующее в компании аналогичное помещение)
Если в компании нет отдельного помещения для гардероба, необходимо предусмотреть его в КЦ, с местом для хранения сменной обуви. Расчет шкафов необходимо делать с учетом того, что 1,5-метровый шкаф вмещает, в среднем, одежду 10 человек. Поскольку площадь операционного зала максимально используют под рабочие места, часто стол оператора не содержит тумбочек, где он мог бы хранить личные вещи. Складирование же вещей на рабочем столе запрещено. Поэтому часто в КЦ в качестве места для хранения операторами личных вещей используют специальные секционные ячейки по принципу ящиков хранения в супермаркетах.
Помещение для работы менеджеров (желательно)
При наличии большого количества персонала среднего звена (супервайзеров, менеджеров, тренеров и т.п.) необходимо иметь отдельное помещение для их совещаний, работы, хранения документов не общего пользования.
Санузлы
При внедрении КЦ также необходимо продумать достаточное количество сан.узлов, поскольку оператор не должен тратить время отдыха на очередь в туалет. Стандартная норма – один сан.узел на 20 одновременно работающих человек одного пола.
Учитывая круглосуточный график работы КЦ, необходимо заранее продумать возможность уборки комплекса (обычно должны проводиться раз в сутки стандартная и раз в месяц – генеральная уборка). Также должно быть предусмотрено место для хранения средств бытовой химии, пылесоса и других средств уборки, доступное, в случае необходимости, на протяжении всех суток.
2.    Планировка операционного зала\ов
Операционный зал бывает одним общим или состоит из нескольких небольших залов. С точки зрения контроля и удобства работы проще, когда это один общий зал, тем не менее, даже в нескольких разрозненных залах должны соблюдаться общие концепции:
•    Вентиляционная система помещения должна быть рассчитана на максимальное количество людей, которые могут одновременно работать в этом помещении.
•    При планировании  расстановки мест следует учесть направленность и величину световых потоков, наличие окон, их расположение. Предпочтительно не делать операционного зала в глухом помещении без окон.
•    Длина одного ряда рабочих мест не должна превышать 8,5 м, проход между рядами — быть не менее 1 м.
•    При проектировании электрической и сетевой проводок зала необходимо заранее просчитать расположение не только самих рабочих мест, но и дополнительного оборудования, которое может понадобиться в работе КЦ (ксерокс, факс, принтер) и заранее запланировать электрические и сетевые розетки для них, а также для кулера с водой. Кроме того, необходимо учитывать, каким образом будут подводиться провода к оборудованию, чтобы они не мешали оператору и не было риска при неосторожном движении выдернуть шнур из розетки.
•    Невзирая на то, что ПО КЦ должно позволять любому сотруднику КЦ работать на любом рабочем месте, необходимо заранее запланировать месторасположение супервайзеров, менеджеров и других сотрудников КЦ, которым может понадобиться дополнительная рабочая площадь стола для работы с документами
•    В операционном зале предпочтительно использовать определенное покрытие пола, чтобы уменьшить количество звуков. Обычно это либо промышленное ковровое покрытие, либо очень толстый линолеум.
•    Для увеличения звукоизоляции, особенно в больших помещениях, необходимо предусмотреть не только звукоизоляцию каждого рабочего места оператора. Но также стен и потолка, что достигается применением соответствующих материалов, покрытий и конструкций.
•    При необходимости надо заранее продумать расположение шкафов с документами и канцелярскими принадлежностями.
•    Необходимо предусмотреть мусорные корзинки в операционном зале.
•    Следует предусмотреть место для доски (досок) объявлений, где будут размещаться расписание и другие документы и новости. Как правило, это как минимум 2 доски, на одной из которых размещается административная информация (расписание, приказы, распоряжения и т.п.), а на второй – информация новостного (что изменилось в какой из систем) и личного характера (поздравления, информация о корпоративных событиях и т.п.)
•    Следует предусмотреть место (или места) для экранов, на которые будет выводиться текущая информация по работе КЦ, сделать соответствующие электрическую и сетевую разводки.
•    При планировании необходимо руководствоваться государственными санитарными и пожарными нормами.

3.    Подбор мебели
Существует специально разработанная мебель для колл-центров, но она, как правило, не учитывает реальных размеров помещения и его специфику, а также весьма недешева, поэтому мебель можно заказать самостоятельно.  При этом необходимо учитывать следующие требования:
•    Размер столешницы должен быть не менее 1м х 0,5 м
•    Между рабочими местами операторов должны быть перегородки, поглощающие звук.
•    Перегородки могут быть из различных материалов (ДСП, ткань и т.п.). Желательно, чтобы поверхность перегородок была шероховатой, тогда она лучше поглощает звук. Оптимально выбирать между тканью и пробкой, только нужно учитывать, что ткань быстро собирает пыль, потому нуждается в регулярной чистке. Для лучшего звукопоглощения в материале перегородок необходимо применять звукоизолирующие элементы. Использовать стеклянные перегородки не рекомендуется.
•    Цвет перегородок должен быть спокойным, но не мрачным и не холодным. Не рекомендуется сильный контраст с цветом мебели или стен помещения.
•    Высота перегородок должна возвышаться не более чем на 10 см над экраном монитора и выходить за пределы столешницы на 20-25 см.
•    Стулья стоит покупать очень надежные, потому что на них сидят практически круглые сутки. Стулья должны быть на колесиках и с изменяющимися высотой и углом наклона спинки, поскольку за сутки на стуле может сидеть до 5 человек очень разной физической комплекции.
•    На рабочем столе должна быть возможность размещения стакана с водой и зеркала, в котором оператор мог бы видеть свои улыбку и мимику.
•     Даже при отсутствии тумбочки у рабочего стола должен быть небольшой ящик, куда он может положить ключи от личного шкафчика и необходимые канцелярские принадлежности, а также мобильный телефон, если это разрешено правилами КЦ.
•    Мебель в операционном зале может выставляться разными способами: рядами, «лесенкой», «звездой», разного рода кривыми.  В связи с этим возможны различные конфигурации рабочих столов. Способ установки мебели определяется соотношением площади операционного зала и количества рабочих мест.

Ошибки при построении Контактного центра: взгляд со стороны IT
Людмила Буракова, директор по продажам, Ареон Консалтинг
Условно можно разделить ошибки при построении КЦ на два блока:
1.    Ошибки при выборе поставщика оборудования (вендора);
2.    Ошибки при выборе интегратора.
Ошибки при выборе поставщика оборудования
Типичная ошибка: Зачем платить больше за «брендовое оборудование», если можно купить дешевый аналог?
Положение игроков на мировом рынке производителей оборудования и программного обеспечения для КЦ справедливо и для рынка России, и для рынка Украины. Как и прежде, бесспорными лидерами на рынке являются Avaya, Cisco, Genesys и Nortel.
Длительная конкуренция среди данных поставщиков оборудования и программного обеспечения, а также стремление сохранить лидерство привели к тому, что на уровне функциональных возможностей центры обработки вызовов, предлагаемые лидерами мирового рынка, незначительно отличаются друг от друга, но существенно превосходят возможности контакт-центров «второго эшелона». Ведущие игроки рынка предлагают избыточный портфель, в котором есть продукты как для корпоративных акул, так и для небольших игроков.
К сожалению, воспользовавшись популярностью темы КЦ, на отечественном рынке появилось множество решений, которые «гордо» называются «контактными центрами», а, по сути, являются лишь CTI-приложениями c ограниченным набором функций или программным обеспечением для автоматического «всплывания» окна агента. Зачастую это своего рода «конструкторы» типа «сделай сам», которые практически не учитывают стандартные для решений мировых лидеров вопросы масштабируемости, интеграции в существующую инфраструктуру предприятия, поддержки корпоративных стандартов, безопасности (защищенность) и доступности сервисов. Как правило, на этапе выбора решения этим вопросам редко придается большое значение, но позже, на этапах эксплуатации, возникают задачи, которые просто невозможно решить с помощью приобретенного решения. В таком случае приходится либо приобретать новое решение, либо пытаться дописывать, доделывать функционал, что неизменно будет связано с дополнительными инвестициями.
Ошибки при выборе интегратора
Типичная ошибка: Построить контактный центр может практически любой специалист.
Критерии выбора системного интегратора нельзя недооценивать, поскольку неудачный выбор сведет «на нет» тщательно подобранное и выбранное вами решение. Оценивая компанию-интегратора, следует удостовериться в том, что у нее есть опыт в этой области, успешные проекты, референциальные клиенты, демо-оборудование, возможность построения решения «под ключ». Особое внимание необходимо уделить проверке наличия сертифицированных специалистов.
Как уже было сказано ранее, решения от ведущих игроков рынка отличаются между собой незначительно, что существенно повышает значение роли интегратора, реализующего проект. К сожалению, выбор лучшего технологического решения не может обеспечить успешную реализацию проекта. В частности, в Украине встречаются примеры, когда клиент нелестно отзывается о функциональных возможностях КЦ и качестве его сервисов, но не упоминает при этом, что с целью экономии средств внедрением занимались его собственные специалисты, не имеющие такого опыта, или специалисты компании-интегратора, предоставившие лучшее ценовое предложение, но не имеющие соответствующих сертификатов. В таких ситуациях, как правило, стремление сэкономить выливается в дополнительные затраты для компании.
Чтобы избежать подобных случаев, ведущие поставщики производят сертификацию интеграторов непосредственно под внедрение контактных центров.

Tags : , , ,

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer