Факторы успеха в использовании комплексной программы «голос клиента» для улучшения потребительского восприятия

Джон Гудман (John Goodman), Вице-председатель, TARP Worldwide, адаптированный перевод Виктор Голубев
Потребительский опыт или в западной терминологии Customer Experience (CE) стал своего рода мантрой высшего руководства, стремящегося увеличить доходы и маржу. Ключом к управлению потребительским опытом (CEM) является четкое видение потребительского восприятия компании, основанное на реализации так называемой программы «голос клиента» (Voice of the Customer). Эта программа должна охватывать все этапы формирования потребительского опыта и объединять все источники данных об этом. Частичная картина, составленная на основе одних лишь опросов или жалоб, зачастую на самом деле представляет больше опасности, нежели полное отсутствие данных, поскольку она может привести к существенным дисбалансам в распределении ресурсов и/или к самодовольству. Поэтому рекомендации относительно того, как эффективным образом улучшить потребительский опыт, открывают огромную возможность для каждого отдела, который может разработать программу «голос клиента» и тем самым стать центром управления потребительским опытом. Реализацией подобных мер могут руководить различные отделы – от отдела обслуживания клиентов до отдела контроля качества, отдела маркетинга или отдела по изучению рынка.

В данной статье в первую очередь в общих чертах приводятся характеристики эффективных процессов программы «голос клиента», а затем рассматриваются результаты недавнего исследования факторов, которые позволили получить успешные результаты от использования VOC. Американская консалтинговая компания TARP считает эффективным тот процесс программы VOC, который позволяет устранить самые очевидные проблемы и приводит к существенному повышению удовлетворенности клиентов.

107798101

Характеристики эффективных процессов программы VOC

Для эффективного управления CE требуется иметь всеобъемлющую, единую картину клиентского восприятия компании. Подобная программа VOC позволяет организации:

  • расставлять приоритеты по всем бизнес подразделениям организации и создавать экономические императивы для принятия действий
  • назначать ответственных за проекты по повышению качества, которые улучшат CE, и
  • измерять эффективность и финансовые последствия от внедрения рекомендованных улучшений в сфере продаж, операционной деятельности и обслуживания

Всеобъемлющее означает такое видение картины, при котором компания может отслеживать все взаимодействия с клиентом от первого контакта перед совершением продажи до взимания оплаты в конце, что обеспечивает выявление всех проблем и решение важнейших из них. В отношениях «бизнес для бизнеса» (B2B) или при оказании непрерывных услуг, например, телекоммуникационных или финансовых, потребительский опыт включает в себя проведение постоянных транзакций, управление счетом и управление взаимоотношениями. Иногда больше всего вреда приносят те проблемы, на которые не поступает жалоб. Например, в исследовании трех разных компаний, занимающихся копировальной техникой, TARP обнаружила, что проблемы при продаже зачастую причиняли в четыре раза больше вреда в плане лояльности, нежели поломки копировальных машин или задержки с ремонтом. В то же время, проблемы с продажами редко выливались в жалобы из-за боязни потерять расположение торгового представителя. Таким образом, наиболее разрушительными являются именно те проблемы, которые системы направления жалоб не могут установить из-за того, что клиенты о них не сообщают.

Программа VOC, дающая полную картину потребительского опыта и восприятия, уменьшает влияние пробелов, противоречий и необъективности, присущих какому-либо одному источнику данных. Многие компании в качестве программы VOC подразумевают исключительно опрос клиентов. Чтобы устранить необъективность, характерную для одного источника, эффективная программа VOC должна включать в себя опросы, контакты с клиентами (отдела продажи и отдела обслуживания) и соответствующую внутреннюю систему показателей, описывающую, что компания сделала клиенту или для клиента (например, гарантийные рекламации, количество пропущенных встреч, количество корректировок в счетах, неустойка за нарушение сроков и несоблюдение дат отгрузки). Операционные данные укажут на несоблюдение сроков поставки прежде, чем возникнет проблема. Звонки клиентов, общение с клиентами посредством электронной почты или веб-чата дают данные с большей практической ценностью, поскольку они более своевременны, нежели опросы, и указывают – на уровне конкретного вопроса – на ожидания клиентов и проблемы, которые могут сильнее всего повлиять на лояльность клиентов. Участие работников также играет важную роль в плане выяснения причин возникновения проблем и проведения внутренних «учений».

При раздельном поступлении данных из различных источников имеют место необъективность и противоречия, что часто вызывает паралич. Например, исполнительный вице-президент одной крупной телекоммуникационной компании жаловался: «В конце каждого месяца я получаю семь отчетов о качестве. В трех говорится, что все идет отлично, еще в трех – что все идет неплохо, а в одном сказано, что у нас просто катастрофа. В котором из них правда?» Проблема заключается в том, что, как отмечалось выше, когда спрашиваешь, кто отвечает за комплексную программу VOC (а не за опрос относительно удовлетворенности), оказывается, что различные отделы отвечают за какую-либо ее часть.

TARP проанализировала показатели процессов программы «голос клиента» за последние десять лет, в качестве критерия успеха используя успешное выявление проблемы и влияние на клиентов. Эти результаты, изложенные в журнале Quality Progress [1] и в журнале Американского общества качества (ASQ) Competitive Advantage[2], позволяют предположить, что 70% процессов программы VOC неэффективны.

Мы обнаружили восемь факторов, связанных с эффективной программой VOC:

  1. Полная ответственность одного руководителя за программу VOC, охватывающую весь потребительский опыт.
  2. Унифицированный сбор клиентских данных, полученных в ходе опросов, контактов, работы и участия сотрудников, и их использование для анализа и составления отчетов относительно всеобъемлющего потребительского опыта.
  3. Интеграция указанных выше данных из различных каналов для получения единой картины потребительского опыта. Это является непростой задачей, поскольку вышеуказанные источники относятся к различным категориям и имеют различную репрезентативность в том, что касается потребительского опыта.
  4. Своевременная специально подготовленная отчетность по взаимодействиям с клиентами для заинтересованных сторон внутри компании.
  5. Увязывание данных программы VOC с влиянием на доходы и прибыль для расстановки приоритетов и создания экономических императивов для принятия действий.
  6. Формализованные процессы для превращения клиентских ответов в конкретные действия и цели.
  7. Наличие у компании возможности отслеживать влияние действий на уровне процессов (уменьшилась ли проблема) и на уровне результатов (улучшилась ли удовлетворенность клиентов, лояльность или молва по сарафанному радио) программы VOC.
  8. Увязывание устранения проблем, выявленных при помощи программы VOC, и сильных стимулов для руководителя.

Второй фактор из приведенного списка является критическим, поскольку большинство компаний полагаются на небольшое количество легкодоступных традиционных источников данных, опросы и жалобы, как описано ниже.

107798105

Факторы, обеспечивающие влияние программы VOC на потребительский опыт

В декабре 2011 г. TARP проанализировала данные, описывающие процессы VOC в 168 компаниях, чтоб определить те факторы, которые коррелировали с высоким процентным показателем устранения проблем и значительным повышением удовлетворенности клиентов за последние два года. Почти все респонденты проводили мероприятия по управлению потребительским опытом или имели стратегию обслуживания и поддержки клиентов. Подробные данные о выборке см. в примечании в конце.[i]

Данные, собранные в ходе процесса выполнения программы VOC

  • Большинство компаний использовали данные традиционных опросов и жалоб. Удивительно, но только 30% компаний-респондентов в настоящий момент осуществляют мониторинг социальных медиа, чтобы услышать голос клиента, и только 13% используют средства речевого анализа. Также всего лишь четверть – 25% – используют операционные данные, описывающие ненадлежащее оказание услуг.

Возможность: Социальные медиа, хоть они и не поддаются прогнозированию, являются, как сказал директор колл-центра Comcast Кип Ветцлер (Kip Wetzler), «канарейкой в шахте» – средством раннего предупреждения. Они могут указать на проблемы, которые можно затем проверить и изучить с использованием более надежных и прогнозируемых источников данных. Кроме того, взаимодействие клиентов с контактным центром содержит в себе кладезь ценной информации, которая большинством компаний не фиксируется и не используется в достаточной мере. Восемьдесят семь процентов компаний не в состоянии сполна получить и использовать «голос клиента» из телефонных бесед со своим контактным центром, поскольку они не применяют средства речевого анализа. А еще больший процент компаний вообще не имеют механизма анализа электронных писем или взаимодействия с клиентами через веб-чат, и лишь немногие компании могут интегрировать средства программы «голос клиента» во все эти различные виды взаимодействия (телефон, электронная почта, чат и социальные медиа) для получения полной картины того, что клиенты говорят о компании в ходе этого взаимодействия.

И, наконец, неспособность 75% компаний включить операционные данные и данные по отказу процессов представляет собой огромную упущенную возможность. Операционные данные зачастую позволяют обнаружить проблемы раньше, а иногда даже еще до того, как о существовании проблемы узнает клиент. Например, пропущенные отгрузки и отсутствие товаров на складе являются предшествующими показателями пропущенных поставок и невыполненных заказов, соответственно. Кроме того, при включении операционных данных в программу VOC, сообщение по своей природе получается более надежным для операционных руководителей, которые зачастую скептически относятся к обратной связи, полученной от клиентов, и к опросам клиентов.

107798106

Анализ и отчетность

  • Примерно одна треть респондентов ответили, что они получали всеобъемлющую картину потребительского опыта, используя данные, объединенные в единую картину. Вероятность достижения значительных улучшений в области удовлетворенности клиентов была у этих компаний более чем в два раза выше, чем у тех, которые не интегрировали данные различных типов.

Возможность: Единая, полная комплексная картина потребительского опыта обеспечивает более очевидные и понятные данные для принятия действий по сравнению с многочисленными отчетами, которые зачастую противоречат друг другу. Ключевое требование к созданию подобной комплексной картины заключается в способности создать унифицированные определения показателей потребительского опыта, которые клиенты зачастую выражают различным образом в зависимости от используемого ими канала (например, в сообщениях в Tweeter используется совсем другой язык, нежели в телефонном разговоре), а также в способности точно ухватить и измерить эти показатели потребительского опыта в ходе всех взаимодействий с клиентами, вне зависимости от используемого канала взаимодействия, что наиболее эффективным образом можно сделать при помощи унифицированной системы анализа взаимодействий с клиентами. После создания комплексной картины по всем взаимодействиям контактного центра организация должна быть способна экстраполировать эти данные на рынок, чтобы они были сравнимы с опросами и операционными данными. Подобную экстраполяцию лучше всего осуществлять с использованием коэффициента, отражающего частоту каждого случая, о котором сообщается в контактный центр. Для получения дополнительной информации об этой методологии см. работу TARP об улучшения потребительского опыта за счет использования комплексной программы «голос клиента».

  • Более половины респондентов имели три или более штатных аналитика, занимающихся вопросами потребительского опыта. Тем не менее, количество аналитиков никак не коррелирует с влиянием программы VOC!

Расстановка приоритетов и обоснование

  • Почти две трети респондентов указали на отсутствие у них четкого понимания того, каким образом сарафанное радио или людская молва влияет на количество новых клиентов, привлеченных благодаря ей. Это было неожиданно, учитывая то, что это является критическим фактором успеха компании и основным «продуктом» потребительского опыта. Руководители компаний в сфере телекоммуникаций, здравоохранения/медицины лучше понимали этот фактор, нежели руководители компаний в сфере финансовых услуг и технологий.
  • Результатом этого стало то, что только в 16% компаний финансовые директора считали молву прямой выгодой, которую приносит улучшение потребительского опыта. С другой стороны, 53% финансовых директоров и главных управляющих директоров указали, что они положительно относятся к вложению средств в улучшение потребительского опыта с целью увеличения доходов, и 44% вкладывали бы средства, чтобы добиться повышения цен и показателей маржи. Как это ни странно, но 28% респондентов указали, что их руководители высшего звена вкладывали бы средства в улучшение потребительского опыта с целью снижения риска против 16% в отношении молвы, в то время как молва, очевидно, представляет собой более устойчивую выгоду.
  • Похоже, что комитет руководителей из разных отделов более эффективен в расстановке приоритетов для улучшения потребительского опыта, что фактически обеспечивает решение большего количества проблем и более высокие показатели улучшения удовлетворенности клиентов.

Возможность: Эти данные позволяют предположить наличие, по меньшей мере, двух основных возможностей для улучшения. Во-первых, отсутствует полное понимание того, каким образом потребительский опыт влияет на молву в реальной жизни или в Интернете. Во-вторых, все соглашаются с тем, что улучшение потребительского опыта позволят повысить цены и добиться более высоких показателей маржи. Таким образом, руководители должны работать с отделом маркетинга над исследованием и квантификацией роли молвы и влияния проблем на чувствительность к ценам.

Устранение проблем и отслеживание влияния на проблемы и удовлетворенность

  • Когда вопросами улучшения потребительского опыта занимается финансовый директор, имеет место более высокий показатель разрешения проблем и значительно более высокий показатель улучшения удовлетворенности. В частности, когда этими вопросами занимался финансовый директор, 40% компаний решали 60% или более проблем. Без участия финансового директора, показатель урегулирования проблем составлял всего лишь 8% (N=53).
  • Аналогичным образом, при участии финансового директора вероятность улучшения удовлетворенности клиентов намного увеличивалась. Только 23% компаний без участия финансового директора добились увеличения более чем на 2%, в то время как 55% компаний, где финансовый директор принимал участие в решении вопросов, добились значительных улучшений, в том числе 27% добились улучшения более чем на 5%.
  • Удивительно, но количество штатных аналитиков по программе VOC не влияло на решение проблем.
  • Тревожным результатом было то, что 21% респондентов заявили, что не знают о том, какой процент проблем был урегулирован.

Возможность: две основные возможности заключались в том, чтобы (1) привлечь финансового директора к участию в решении вопросов в области улучшения потребительского опыта и (2) отслеживать, какой процент проблем, выявленных посредством программы VOC, был фактически решен.

  • Более крупные и более мелкие компании имеют одинаковый потенциал создания эффективной программы VOC и эффективного управления потребительским опытом. Исследование показало, что малые, средние крупные компании преуспели в создании эффективных процессов программы VOC, позволивших достичь высоких показателей разрешения проблем и увеличить удовлетворенность. Кроме того, размер компании никак не влиял на то, каким образом расставлялись приоритеты – централизованно или фрагментировано.

Самая большая проблема: создание комплексной картины с использованием различных источников данных

Как уже отмечалось выше, для эффективного управления CE требуется всеобъемлющая, комплексная картина потребительского восприятия компании.

Многие компании используют всего лишь два легкодоступных источника «голоса клиента»: опросы и жалобы (в противоположность всему диапазону контактов с клиентами). Использование только этих источников данных создает четыре трудности:

  • Данные зачастую не дают достаточно информации для понимания причины проблемы. Причиной может быть ошибка или отношение сотрудника, конструкция или производство изделия, маркетинг, задающий не те потребительские ожидания, нарушения процессов или ошибка со стороны клиента.
  • Опросы представляют собой запаздывающий индикатор, и они редко дают подробную информацию о специфике проблемы, слабо отражая масштаб возникающих проблем.
  • Кроме того, опросы зачастую довольно затратны и не могут проводиться с достаточной периодичностью, чтобы показать влияние инициатив по улучшению качества и обслуживания на каком-либо уровне детализации в краткосрочной перспективе.
  • Жалобы часто представляют собой лишь вершину айсберга всего количества тех проблем, которые возникли и должны быть экстраполированы на рынок.

Имеется еще пять массивов данных, которые почти все организации часто игнорируют и не используют:

  • Операционные данные, такие как количество пропущенных встреч, количество корректировок в счетах – все эти данные могут дать ценную и исчерпывающую информацию обо всех маленьких и больших проблемах, с которыми столкнулись клиенты и которые стали известны компании из-за сбоя в процессе, как например, пропущенная встреча, оборвавшийся звонок или отказ сети, или же из-за необходимости исправления проблемы, например, внесения корректировки в счет, проведения гарантийного ремонта или оформления возврата продукции. Каждый из этих случаев означает негативное потребительское восприятия и опыт.
  • Данные проверок качества – Они представляют собой данные проверок качества производства или проверок качества процессов. Эти данные позволяют оценить, сколько дефектных изделий или услуг попадает к клиентам. Однако эти данные измеряют только те дефекты, которые руководство ищет – они не измеряют неудовлетворенные ожидания.
  • Мониторинг качества звонков обычно используется для оценки соответствия сценариям. Тем не менее, прослушивая звонок, аналитик по обеспечению качества может понять и ожидания клиентов, а также были ли эти ожидания выполнены компанией в целом или нет (зачем звонил клиент), и, кроме того, насколько эффективно система обслуживания отреагировала на этот вопрос. Более того, процесс мониторинга качества может быть автоматизирован за счет применения аналитических решений, чтобы причину обращения клиента в компанию и обратную связь от клиента можно было установить и получить в 100% обращений, а не для небольшой их части, а также, чтобы обратная связь, полученная от клиента, могла быть направлена аналитику по обеспечению качества, чтобы он мог сконцентрироваться на прослушивании именно этой обратной связи, экономя тем самым значительное количество времени и экспоненциально увеличивая выгоду от использования этого массива данных.
  • Социальные медиа и другие неструктурированные данные, как например, текст электронных сообщений, комментарии клиентов и записанные звонки. Эти данные  при их рассмотрении «вручную» или, что более практично, при обработке при помощи программного обеспечения для анализа взаимодействия с клиентами, часто могут открыть причины проблем, потребительские ожидания и эффективность ответных действий компании, а также степень негативного влияния на лояльность и молву в реальной жизни и в Интернете. Эти данные бесценны также и с точки зрения «очеловечивания» данных. Заявление о том, что у 85 клиентов возникли проблемы, вызывает интерес, а цитаты, записи телефонных звонков, показывающие злость и раздражение клиентов, еще более интересны.
  • Участие сотрудников часто может происходить почти в реальном времени и может обеспечить выявление потребительского опыта, о котором не сообщается в жалобах или при обращениях, а также может дать сотрудникам информацию об обстоятельствах, приведших к возникновению проблемы. Хотя некоторые работники могут быть необъективными, проводимый сотрудниками анализ обычно имеет своевременный и подробный характер.

Использование всех этих массивов данных может существенно повысить полноту, точность и практическую ценность программы VOC. Некоторые из этих данных представляют собой опережающие показатели, в то время как другие являются показателями реального времени или показателями с запаздыванием.

Примеры влияния комплексных программ VOC

Ведущий производитель электроприборов определил, что расходы на ремонт некоторых электроприборов росли, включая увеличение количества визитов к клиенту на дом, в результате чего удовлетворенность клиентов падала. Объединив данные, полученные в ходе мониторинга телефонных звонков, данные систем речевого анализа, причины обращений, неисправности изделий и запись визита отдела обслуживания, группа по программе VOC смогла установить, что техник часто приезжал, не имея четкого представления о проблеме, и обнаруживал, что у него нет необходимой для ремонта детали. В результате анализа данных телефонных звонков было обнаружено, что агент не уделял достаточное количество времени тому, чтобы зафиксировать подробное описание проблемы, которое позволило бы технику взять с собой необходимые детали при первом выезде. Когда же при обращении стали собирать эту дополнительную информацию (на что часто требовалось меньше минуты), количество обращений в сервисную службу, требующих дополнительного выезда стоимостью 80 – 100 долл. США, сократилось более чем на 20%, а удовлетворенность клиентов по обращениям этой категории повысилась на двузначную цифру.

Крупный оператор мобильной связи использовал опрос после обращения клиентов для измерения удовлетворенности. Компания применяла  программное обеспечение для анализа взаимодействий с клиентами [3] с целью категоризации взаимодействия по фактическому содержанию беседы, т.е. тому, что клиент или агент фактически говорит в ходе беседы. Эта организация также использовала унифицированную витрину данных [4] для интеграции результатов опросов клиентов и данных анализа звонков с данными системы анализа взаимодействий. Это позволило оператору соотнести показатели, полученные при опросе клиентов, с категориями взаимодействия для определения причин обращения, продуктов, процессов и поведения агентов, которые по результатам опроса клиентов набирали хорошие показатели, а также которые получали негативные отзывы от клиентов. В ходе анализа определялись те вопросы, которые требовали усовершенствования порядка реагирования и расширения полномочий, и даже можно было предположить, что улучшенное реагирование напоминало реакцию, которую можно наблюдать у очень успешного представителя по обслуживанию клиентов. Когда группы этой организации внедряли результаты реализации комплексной программы VOC, они увеличивали удовлетворенность клиентов на 23%.

107798107

Рекомендации по внедрению программы VOC и CEM

Начиная создавать комплексную программу VOC, следует руководствоваться правилом «лучше небольшой успех, чем большая катастрофа». Необходимо быть уверенным, чтобы выступать в качестве консультанта для остальной части организации. Вы определяете возможности и помогаете в разработке решений. В принципе, вы выступаете в качестве аналитика, выполняя сбор и объединение данных, а затем – в роли консультанта. Одно из основных правил консультирования заключается в том, чтобы никогда не вызывать у клиента смущения. Поэтому следует лишь показывать, в каком месте процесс нарушен, и не следует возлагать вину на какой-либо отдел.

С чего начать

  1. Проведите инвентаризацию имеющихся данных – загляните под камни – определите пробелы и возможности.
  2. Определите две-три проблемы, которые считаются причиной неудовлетворенности клиентов и существуют уже в течение месяцев или лет.
  3. Соберите данные из трех-четырех лучших источников, чтобы описать периодичность возникновения проблемы, ее причину, количество пострадавших от нее клиентов, расходы и влияние на доходы и молву, самое легкое решение.
  4. Предложите, какие отделы должны принимать участие в решении проблемы, и какой отдел должен руководить этим. Не возлагайте ни на кого вину.
  5. Резюмируйте данные, подчеркнув стоимость каждого месяца бездействия.
  6. Получите согласие старшего руководства и соответствующих отделов.
  7. Позвольте остальным отделам внедрить решение проблемы и отслеживайте показатели успешности процесса.
  8. Отметьте успех и попросите участников подтвердить, что комплексная программа VOC оказалась более полезной с практической точки зрения и более эффективной в обеспечении принятия действий для решения проблемы.

Дальнейшие действия

Имея в своем активе ряд небольших успехов можно предложить более комплексный план сбора и анализа данных.

  1. Определите четыре ведущих источника данных, которые наилучшим образом описывают всеобъемлющий потребительский опыт с минимальным количеством пробелов. В качестве этих источников следует использовать, по меньшей мере, три из пяти обширных источников – операционные данные, данные контактов (с регистрацией и мониторингом или записью с анализом в реальном времени или с последующим анализом), социальные медиа, данные опросов и участие сотрудников. Помните, что вам необходимы данные, описывающие вопросы или проблемы, а также дающие информацию об их причинах, решении (если оно указано) и последствиях в плане лояльности.
  2. Оцените, соотносятся ли данные с точки зрения описания проблемы, вопроса и причины. Для неструктурированных данных, например, комментарии клиентов, социальные медиа, электронные сообщения, беседы в веб-чате и записи звонков, потребуется механизм, например, средства анализа речи или взаимодействия с клиентом, их перевода в кодированные данные, которые соотносятся с остальными массивами данных.
  3. Вкратце, не пытайтесь заставить сборщиков данных изменить протокол сбора данных, а вместо этого сопоставьте массивы данных, чтобы определить наличие схожих  проблем. Сравните данные по нескольким конкретным вопросам, чтобы определить существенные проблемы, на которые указывает несколько источников.
  4. Используйте имеющиеся данные из нескольких источников для получения консервативной оценки количества клиентов, которых затрагивает проблема, негативного влияния на лояльность (в идеале в пересчете на влияние на доход и молву) и информации о причине.
  5. Предоставьте высшему руководству информацию о трех важнейших проблемах. Теперь можно будет сказать, что на эту проблему указывает не один источник данных, а четыре, а также что влияние, по оценке на основании четырех факторов, составит X млн. рублей в месяц, если не предпринять никаких действий. Помните о необходимости «очеловечить» данные записей. Подобный подход будет намного более привлекательным и показывает ценность унифицированной программы VOC.
  6. Оцените общий уровень оттока клиентов и снижение дохода, связанное с проблемой. TARP обнаружила, что улучшенная программа VOC позволит удержать по меньшей мере на 20% больше клиентов, которые сталкиваются с проблемами, если устранить всего лишь несколько самых главных причин оттока. Этот сохраненный доход, по оценке, представляет собой БОЛЬШУЮ цифру и указывает на потенциальную рентабельность инвестиций в унифицированную программу VOC.
  7. После того, как руководство увидит ценность и практическое значение комплексной отчетности, можно будет получить ресурсы на создание более глобальной программы VOC с использованием совместимых категорий по всем массивам данных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Первым шагом в создании эффективной программы «голос клиента» является сбор данных из различных источников, описывающих ряд признанных проблем, объединение этих данных в единую комплексную картину потребительского опыта и демонстрация руководству положительного влияния решения некоторых из этих проблем на доходы. Второй шаг заключается в том, чтобы добиться некоторых небольших измеримых успехов в устранении проблем. Затем можно будет реализовать план по систематическому сбору и анализу данных, что позволит вам направлять, а может даже и контролировать управление потребительским опытом.


[1] Джон Гудман (John Goodman) и Кристалл Колье (Crystall Collier), «Как оказывать первоклассные услуги, слушая и адаптируясь» (“Delivering Great Service By Listening and Adapting”), Quality Progress, март 2007 г., стр. 22-27

[2] Джон Гудман (John Goodman) и Синтия Гримм (Cynthia Grimm), «Восемь факторов эффективной программы «голос клиента» (“Eight Factors for an Effective Voice of the Customer Process), Competitive Advantage (издание Подразделения по качеству услуг ASQ), лето 2004 г., стр. 7.

[3] Предоставлено UTOPY

[4] Также предоставлено UTOPY


[i] Методология: Нерепрезентативная выборка абонентов Call Center Pipeline составляла почти несколько дюжин известных TARP Worldwide руководителей, отвечающих за вопросы потребительского опыта и стратегию обслуживание клиентов. Было получено 284 ответа, из которых 168 были признаны достаточно основательными для проведения анализа. У 51 респондента основная роль заключалась в том, чтобы направлять работу в сфере потребительского опыта или реализации стратегии, а у 115 – в том, чтобы управлять обслуживанием и поддержкой клиентов. Меньшее количество респондентов управляло отделами контактов с клиентами, улучшения качества или VOC.

Tags :

0 thoughts on “Факторы успеха в использовании комплексной программы «голос клиента» для улучшения потребительского восприятия”

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer