Кадровые трудности и возможности современных небольших центров телефонного обслуживания (Часть 2)

Пенни Рейнольдс (Penny Reynolds), соучредитель школы The Call Center School, перевод Виктор Голубев

Продолжении статьи. Начало статьи >>

Понимание эффекта масштаба

Когда речь идет об эффективности центра телефонного обслуживания, больше значит лучше. Более крупный колл-центр или группа будут более эффективны, чем колл-центр или группа меньшего размера. Это не означает, что люди умнее, что у них лучшие методы работы или лучшие технологии. Они более эффективны из-за своего размера. Здесь присутствует такое явление, как эффект масштаба, оказывающее значительное влияние на уровень обслуживания, производительности и издержек колл-центра.

Как видно из примера ниже, увеличение количества звонков вдвое не требует двукратного увеличения персонала для достижения аналогичной цели по уровню обслуживания – 80% в течение 20 секунд. А при увеличении количества звонков в восемь раз требуется всего лишь шестикратное увеличение числа работников. По мере увеличение количества звонков показатель рабочей нагрузки снижается.

Кол-во звонков в час

Кол-во часов рабочей нагрузки

Необходимое количество персонала

Отношение количества персонала к рабочей нагрузке

Персонал: загруженность

(рабочая нагрузка/штат сотрудников)

100

8,33

12

1,44

0,69

200

16,67

21

1,26

0,79

400

33,33

39

1,17

0,85

800

66,67

74

1,10

0,90

1600

133,33

142

1,06

0,94

Итого

58 400

100%

3 337 00

100%

Причина подобного увеличения эффективности и уменьшения показателя отношения количества персонала к рабочей нагрузке проста. При увеличении количества звонков повышается вероятность того, что при завершении оператором одного звонка вскоре поступит еще один звонок, который этот оператор должен будет обработать. При большем количестве звонков каждый человек может обработать больше звонков в час. Каждый человек проводит меньше времени в ожидании звонка – другими словами, они меньше времени проводят в бездействии, а больше – в обработке звонков.

В примере удвоение количества звонков со 100 до 200 в час не требует двукратного увеличения штата работников. Вместо этого персонал увеличивает производительность (больше времени занимается обработкой звонков), что видно из увеличения загруженности с 69% до 79%. По мере роста количества звонков начинает работать увеличение эффективности и эффект масштаба, что означает повышение загруженности.

Как уже было сказано: «больше значит лучше», если речь идет об эффективности обработки звонков. Однако существует точка, на которой рост эффективности не желателен, а показатель загруженности превышает желаемый уровень. Большинство колл-центров ставят перед собой цель 85% – 90%, поскольку более высокие показатель загруженности приводит ко всякого рода нежелательному поведению при обработке звонков и высокой текучести кадров. В недоукомплектованных персоналом центрах телефонного обслуживания, загруженность которых постоянно превышает 90%, у операторов нет времени перевести дух между звонками. В результате, большинство людей ищут способ сделать перерыв самостоятельно, например, путем продления времени разговора с приятным клиентом, пребывания в режиме обработки звонка дольше необходимого или выхода на внешнюю линию, чтобы, слушая гудки, немного отдохнуть. Если высокая загруженность сохраняется в течение слишком долгого времени, персонал «выгорает», эффективность работы падает и со временем сотрудники уйдут из центра.

Подобная чрезмерная загруженность, как правило, не наблюдается в колл-центрах меньшего размера из-за присущей им неэффективности. Одно лишь желание обеспечить качество обслуживания в пределах 85% вовсе не означает, что небольшой центр с целевым показателем качества обслуживания 80/20 сможет достичь загруженности, составляющей более 70% – 80%.

Дилемма качества обслуживания и загруженности

Две главные задачи колл-центров это: 1) улучшение обслуживания  и 2) повышение загруженности. Чрезвычайно важно понять зависимость между загруженностью и обслуживанием. Дело в том, что между загруженностью оператора и уровнем обслуживания имеется обратно пропорциональная зависимость. Чтобы улучшить качество обслуживания, увеличивается штат, а когда большее число людей выполняет то же количество работы, занятость и загруженность каждого отдельного человека снижается. А в малом центре занятость может быть низкой еще до найма дополнительных работников, что снижает ее до недопустимого уровня.

С другой стороны, чтобы увеличить загруженность, центр может сократить штат, а это означает, что каждому придется выполнять больше работы и сократить время простоя. Показатель загруженность повысится, но, сокращение штата приведет к ухудшению обслуживания, что очевидно. Эти два показателя расходятся в противоположном направлении. Невозможно улучшить оба показателя одновременно. Нельзя даже улучшить один, сохранив при этом другой на прежнем уровне.

Единственный способ повлиять на оба показателя в желаемом направлении заключается не во внесении изменений в штат, а в изменении распределения нагрузки. Оказывая влияние лишь на рабочую нагрузку, центр может добиться одновременного улучшения уровня обслуживания и загруженности. Подобное увеличение рабочей нагрузки, вероятнее всего, достигается путем объединения двух небольших групп звонков в одну, более крупную, группу.

Важность каждого человека в небольших центрах телефонного обслуживания

В центрах телефонного обслуживания меньшего размера важность вклада каждого отдельного человека в общее дело еще более очевидна и заметна. Посмотрим на последствия отсутствия всего лишь одного человека в центре SmallPartz по сравнению с центром BigDealz. Напомним, что у обоих центров целевой уровень обслуживания – 80% за 20 секунд. Посмотрим, какое влияние оказывает отсутствие одного человека в каждом центре.

Количество персонала и уровень обслуживания в небольшом центре

Рабочая нагрузка

Кол-во персонала

Среднее время ожидания

Обслуживание за 20 с

Загруженность

25

26

140

30%

96%

25

27

54

52%

93%

25

28

27

67%

89%

25

29

15

78%

86%

25

30

9

85%

83%

Итого

58 400

100%

3 337 00

100%

В колл-центрах меньшего размера, получающих 500 звонков в час со временем обработки 180 секунд (рабочая нагрузка 25 эрланг), чтобы максимально приблизиться к цели 80%, необходимо 29 человек персонала. В данной ситуации с персоналом из 29 человек общее среднее время ожидания составит 15 секунд. Однако при отсутствии всего одного человека скорость ответа становиться почти в два раза медленнее – 27 секунд ожидания, а уровень обслуживания падает до 67%.

Количество персонала и уровень обслуживания в большом центре

Рабочая нагрузка

Кол-во персонала

Среднее время ожидания

Обслуживание за 20 с

Загруженность

125

126

161

19%

99%

125

127

72

36%

98%

125

128

42

49%

97%

125

129

28

60%

96%

125

130

20

68%

96%

125

131

14

75%

95%

125

132

11

80%

95%

125

133

8

84%

94%

В более крупном центре, чтобы справиться с рабочей нагрузкой, в пять раз превышающей нагрузку на центр меньшего размера, требуется 132 человека. Данный штат позволит добиться среднего времени ожидания всего лишь 11 секунд. Если убрать одного человека, то это не будет так заметно: продолжительность ожидания увеличится в среднем до 14 секунд, а уровень обслуживания в пределах двадцатисекундного порога упадет с 80% до 75%.

Несмотря на то, что каждый человек влияет на уровень обслуживания, очевидно, что в колл-центрах меньшего размера это влияние более заметно. Таким образом, потребность в наличии на рабочих местах надлежащего количества сотрудников в течение всего дня, становится еще более актуальной. Поэтому, можно предположить, что, в первую очередь, необходимо тщательное планирование. Кроме того, с учетом влияния, оказываемого каждым человеком на уровень обслуживания и общую загруженность, больше внимания следует уделять тому, чтобы в установленное время персонал находился на рабочем месте.

Технологические потребности и трудности

Только что мы увидели, насколько большое значение может иметь один оператор в вопросе уровня обслуживания и издержек. В любом центре необходимо точно прогнозировать звонки и создавать эффективные рабочие графики, но, возможно, еще более важно добиться правильного соотношения между количеством сотрудников и объемом рабочей нагрузки в центре меньшего размера, где вклад каждого человека в достижение цели еще более значителен.

Это, в свою очередь, приводит к возникновению у небольших центров неприятной дилеммы. Небольшие центры телефонного обслуживания при составлении графиков работы могут сталкиваться с теми же сложностями, что и более крупные центры, но при этом в небольших центрах последствия неправильного составления рабочего расписания может оказать более разрушительное воздействие. Вместе с этим, небольшие и средние колл-центры обычно не могут себе позволить средства и технологии, которые бы помогли им в планировании графика работы персонала. В действительности, для центров, которым эти средства необходимы больше всего, экономическая целесообразность их использования наименьшая.

На самом деле, имеется две причины, почему в центрах меньшего размера нет программного обеспечения для управления персоналом (WFM), облегчающего планирование и составление рабочих графиков. Во-первых, в течение многих лет поставщики решений WFM игнорировали этот сегмент рынка. Поскольку поставщиков решений WFM интересовала возможная прибыль от продаж, т. е. цена и вероятность покупки, они сконцентрировали усилия на верхнем сегменте рынка. Во-вторых, колл-центрам меньшего размера трудно экономически обосновать необходимость использования полнофункциональных систем WFM из-за высокой цены программного и аппаратного обеспечения, а также из-за необходимости обеспечения обширной поддержки и обслуживания этих систем.

Недавние изменение в сфере технологий управления персоналом открыли новые возможности для современных центров телефонного обслуживания небольшого и среднего размеров. Во-первых, при не таком уж изобилии возможностей в верхнем сегменте рынка, поставщики решений WFM ищут новые возможности продаж предприятиям меньшего размера. Во-вторых, новые операционные платформы и способы доставки намного увеличивают экономическую целесообразность использования этих важных инструментов в своей деятельности центрами меньшего размера.

Одним из наиболее существенных изменений на рынке решений для управления персоналом за последние годы стало создание полнофункциональных программных систем управления персоналом, работающих «в облаке» по принципу сервиса, вместо традиционной установки на пользовательском оборудовании. Подобные облачные решения обеспечивают снижение расходов за счет устранения потребности в дорогостоящем аппаратном обеспечении и авансовых капитальных расходах, но при этом предоставляют большинство функций традиционных систем, устанавливаемых на оборудовании пользователя. В дополнение к бесспорной выгоде с точки зрения стоимости, еще одним огромным преимуществом таких решений является уменьшение зависимости от внутреннего отдела ИТ в плане установки и обслуживания сторонних программных решений.

Традиционные и облачные решения

В настоящее время все больше решений предлагаются в «облачном» варианте, в качестве услуги по подписке, а не как локальное развёртывание технологического решения. При оценке услуг по подписке с оплатой в зависимости от использования важно понять технические и финансовые выгоды таких нововведений.

С технологической точки зрения облачные вычислительные платформы обладают большим количеством преимуществ:

Сокращение потребности в поддержке со стороны отделов ИТ. Большое количество центров важнейшим преимуществом считают уменьшение зависимости от поддержки со стороны отделов ИТ. Благодаря отсутствию необходимости в установке и обслуживании программного обеспечения на месте, не требуется много времени и внимания со стороны отдела ИТ, а колл-центром легче управлять.

Частое предоставление обновлений и новых версий. Центры, оформляющие подписку на использование средства WFM в облаке, намного чаще получают обновления и новые версии. Вместо того чтобы ожидать выпуска обновлений в течение многих лет, обновления загружаются в облачную версию автоматически, а все абоненты могут своевременно получать обновления и улучшения.

Повышенная безопасность. Некоторые пользователи могут беспокоиться насчет безопасности своих данных, находящихся во внешнем хранилище и в облаке, но, на самом деле, такая система может повысить безопасность данных по сравнению с решениями, устанавливаемыми на оборудовании пользователя. С такими возможностями в области безопасности данных, как у Amazon, Salesforce.com и приложений Apple iCloud, безопасность данных в облаке может быть выше, чем на пользовательском оборудовании.

Доступ к поддержке. Те, кто используют решения WFM, устанавливаемые на пользовательское оборудование, ощущают себя одиноким островом, в то время как облако может предложить поддержку целой базы коллег и сообщества, а также обмен опытом по вопросам планирования и использования WFM.

Очевидно, что облачные решения более привлекательны, как технология, но с точки зрения небольших центров телефонного обслуживания важнейшим преимуществом является финансовая сторона. То, что раньше было недоступным решением, в настоящее время используется колл-центрами всех видов и размеров.

Экономическое обоснование или расчет экономии/выгоды можно выполнить несколькими способами. Два наиболее распространенных метода – это расчет рентабельности инвестиций (ROI) и срока окупаемости. Для точности расчета использование обоих методов требует определения чистой приведенной стоимости (NPV). Чистая приведенная стоимость учитывает стоимость денег с учетом фактора времени (влияние процентов и инфляции) и является той моделью, которую ваш главный финансовый директор использует для оценки целесообразности инвестиций. Расчет ROI с использованием NPV особенно важен при оценке приобретения подписки по сравнению с традиционными капиталовложениями.

В то время как для колл-центра со штатом в 300 операторов покупка программного пакета для прогнозирования и планирования стоимостью 200 000 долларов США может оказаться целесообразной, а срок ее окупаемости может составлять год-два, для колл-центров меньшего размера подобная покупка и срок окупаемости неприемлемы. Центры меньшего размера попросту не смогут достичь аналогичной окупаемости за счет сокращения расходов на заработную плату, чтобы вернуть значительные капиталовложения в программное обеспечение и сопутствующие аппаратные средства при покупке системы WFM.

Однако в настоящее время новые облачные предложения позволяют центрам любого размера достичь окупаемости вложений в программные средства, позволяющие прогнозировать звонки и более эффективно планировать график работы персонала. За небольшую первоначальную плату за установку и ежемесячную плату, зависящую от количества операторов, либо ежемесячную абонентскую плату, тысячи колл-центров теперь могут позволить себе приобрести инструменты, необходимые для оптимизации штата.

Выводы и дальнейшие шаги

В настоящей статье были представлены самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются сегодня небольшие колл-центры. Несмотря на некоторые преимущества, имеющиеся у небольших колл-центров, в их работе имеется множество реалий, мешающих реализовать свой потенциал. Не смотря на то, что у небольших центров телефонного обслуживания имеется огромная потребность в процессах и технологиях планирования работы персонала, у них, как правило, нет доступа к мощным инструментам планирования. Теперь, с помощью новых облачных услуг по подписке, небольшие колл-центры могут сделать значительный шаг вперед в сфере планирования и использования персонала.

0 thoughts on “Кадровые трудности и возможности современных небольших центров телефонного обслуживания (Часть 2)”

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer