Кадровые трудности и возможности современных небольших центров телефонного обслуживания (Часть 1)

Пенни Рейнольдс (Penny Reynolds), соучредитель школы The Call Center School, перевод Виктор Голубев

Когда сегодня слышишь понятие «центр телефонного обслуживания» или колл-центр, перед глазами предстает образ крупной организации с сотнями операторов, обрабатывающих множество звонков. Однако если бы вам довелось посетить самый типичный колл-центр, вы бы увидели лишь пару десятков сотрудников, непосредственно занятых в работе с клиентами. Это обусловлено тем, что большинство центров телефонного обслуживания на самом деле представляют собой небольшие организации:  у трех из четырех центров штат составляет менее 20 работников.

По статистике Pelorus Group в 75% контактных центров штат составляет от 1 до 20 работников, а еще у 15% в штате работает от 21 до 75 операторов. Таким образом, небольшие колл-центры составляют 90% от всех остальных, и в них работает примерно половина всех операторов. Но, несмотря на свое подавляющее большинство, небольшие центры в значительной мере игнорируются в документации о передовых методах работы центров телефонного обслуживания, а также обделены вниманием со стороны сообщества поставщиков, которые в организации продаж ориентированы на клиентов из верхнего сегмента этого рынка.

В настоящей работе рассмотрены наиболее распространенные проблемы, с которыми сегодня сталкиваются небольшие колл-центры. В действительности, небольшие центры обработки звонков имеют множество преимуществ, и вы узнаете, как  из этих отличительных черт извлечь выгоду в том, что касается уровня обслуживания, удовлетворенности и удержания работников, а также повседневного руководства. В этой cтатье также в общих чертах описаны некоторые уникальные сложности, с которыми сталкиваются небольшие центры телефонного обслуживания, а также то, как их преодолеть при ограниченных ресурсах. И, наконец, мы рассмотрим традиционные технологические препятствия, с которыми сталкиваются организации меньшего размера, а также то, как последние технологические достижения позволяют небольшим центрам использовать важнейшие программные средства колл-центров для максимизации объема услуг и минимизации издержек.

Количественные данные и ожидания

Согласно недавнему исследованию Pelorus Group, количество небольших колл-центров намного превосходит количество их крупных конкурентов. По данным последнего отчета Pelorus об управлении персоналом в контактных центрах за 2011 год почти 95% колл-центров подпадают под определение «небольших» (менее 75 рабочих мест).

Размер центра

Кол-во центров

Процентная доля центров

Количество операторов

Процентная доля операторов

5 — 20

32 120

55%

467 200

14%

21 — 75

19 272

33%

800 880

24%

76 — 150

3 504

6%

333 700

10%

150 — 400

2 336

4%

800 880

24%

>400

1 160

2%

934 360

28%

Итого

58 400

100%

3 337 020

100%

Если ваш центр телефонного обслуживания попадает в одну из этих категорий небольших центров, у вас имеется ряд уникальных возможностей, обусловленных одним лишь размером организации, но вместе с этим перед вами стоит и целый ряд трудностей. Рассмотрим две компании с колл-центрами различного размера и оборудование обоих центров, используемое для ответа на вызовы клиентов.

Первая компания – SmallPartz с колл-центром из 30 человек, занимающимся обслуживанием клиентов и поддержкой продаж по телефону. Другая компания – BigDealz, продающая такую же продукцию и оказывающая такие же услуги по телефону, но через контактный центр, в котором работает 300 человек. Рассмотрим с различных точек зрения отличия в работе SmallPartz по сравнению со своим более крупным конкурентом.

Во-первых, скорее всего, с точки зрения доступности для клиента обе компании показались звонившим одинаковыми. Возможно, у обеих компаний бесплатная телефонная линия для звонков в колл-центр. Обе имеют веб-сайт, обеспечивающий некоторый дополнительный охват рынка за счет социальных медиа, и предлагающий одинаковую продукцию и услуги. Внешне клиенту кажется, что эти две организации предоставляют одинаковые услуги одним и тем же способом и, таким образом, нет причины ожидать каких-либо различий с точки зрения скорости ответа, разрешения проблемы при телефонном обращении и общего качества его обработки. Хотя обе компании могут иметь одинаковые цели в отношении уровня обслуживания клиентов, удовлетворенности работников, изучения клиентов, производительности, эффективности и рентабельности, в работе каждого колл-центра имеются некоторые реальные различия, обусловленные размером.

Имеется четыре основных области работы небольших центров, в которых можно обнаружить явные различия:

  • Обслуживание клиентов
  • Удовлетворенность и удержание работников
  • Изучение рынка
  • Производительность и эффективность

Обслуживание клиентов

В одной области SmallPartz может извлечь определенное преимущество по причине своего небольшого размера. Работники компании меньшего размера зачастую имеют более развитое чувство собственности и чувство принадлежности к трудовому коллективу, чем сотрудники более крупных организаций. Такое чувство собственности обычно приводит к тому, что работники проходят дополнительные километры в поисках клиентов и делают все необходимое для удовлетворения ожиданий позвонившего.

Еще одним практическим правилом центров меньшего размера является то, что операторы являются универсалами и обладают более обширными знаниями. Наличие универсальных операторов более характерно для небольших контактных центров, где имеется не так много возможностей для специализации в одной области. Хотя для обучения универсалов может потребоваться больше времени, для клиента, возможно, лучше, когда любой оператор может решить почти любой вопрос. Не требуется сортировка звонков, и не такое уж большое количество звонков требуется перенаправлять на второго или третьего человека. Более высока вероятность того, что вопрос будет решен первым оператором. Если требуется помощь специалиста, более высока вероятность того, что оператор знает, где его найти, и что такой специалист физически находится рядом.

С другой стороны, SmallPartz из-за своего небольшого размера может столкнуться с некоторыми трудностями в обслуживании. Обеспечение такой же скорости ответа, что и у более крупной компании BigDealz, потребует более высокого показателя отношения количества персонала к рабочей нагрузке (подробнее об этом ниже). Кроме того, из-за изменчивости рабочей нагрузки компании тяжелее обеспечить одинаково хороший уровень оказания услуг.

Проведем параллель между поступлением звонка и подбрасыванием монетки. При всего лишь четырех подбрасываниях легко добиться того, чтобы три раза подряд выпала решка, но если монетку подбрасывать десятки раз, то вероятность равномерного выпадения орла и решки увеличивается. Чем меньше количество подбрасываний, тем больше изменчивость и единовременный наплыв звонков, из-за чего чрезвычайно трудно надлежащим образом привести штат в соответствие с объемом рабочей нагрузки. При увеличении количества звонков наблюдается некоторые выравнивание пиков и спадов, и персонал может быть использован более эффективно. Меньшее количество звонков означает, что оказание услуг более неустойчиво.

Еще один недостаток для SmallPartz заключается в том, что ранее упоминалось как преимущество – это то, что операторы более универсальны. Хотя в подобной широте знаний есть свои прелести, это может означать отсутствие той глубины знаний, которая требуется для разрешения более трудных вопросов, что может быть существенным недостатком и одним из главных факторов, влияющих на удовлетворенность клиентов. Но центры меньшего размера не могут себе позволить содержать специалистов, которые сидят без дела в ожидании нескольких звонков. Более крупный центр BigDealz может иметь достаточное количество звонков, чтобы обеспечить занятость каждой группы специалистов, в то время как центр меньшего размера не может себе позволить такую же степень специализации.

Удовлетворенность и удержание работников

Текучесть кадров является сегодня большой проблемой для многих организаций, но хотя центры меньшего размера больше страдают от нехватки кадров, в этих центрах по ряду причин текучесть кадров может быть ниже. Во-первых, чувство собственности и единой семьи в небольших колл-центрах создает более сильное ощущение принадлежности единому целому и привязывает к компании. Сотрудники центров меньшего размера указывают на имеющееся у них чувство обладания большими полномочиями на принятие решений. Кроме того, у них складывается более сильное впечатление того, что их ежедневная работа важна для компании и ее клиентов. В более тесной среде имеет место лучшее понимание индивидуальных и коллективных функций. Каждый может видеть свой личный вклад, что положительно влияет на удовлетворенность.

Удержанию сотрудников в значительной мере также способствуют отношения между работником и руководителем. В центре меньшего размера более высока вероятность установления более тесных отношений между руководством и работниками. Руководители, как правило, имеют больше личных контактов и ежедневно принимают более активное участие в работе членов коллектива, что укрепляет социальные связи. Вероятность ухода работников из таких «семейных» структур меньше.

Еще одним фактором, способствующим удержанию работников, являются внутренние связи. У работников, чувствующих, что они «в курсе дел», усиливается чувство принадлежности к организации, а вероятность их ухода снижается. Подобные внутренние связи намного легче организовать в центрах меньшего размера. Имеется больше возможностей для личных связей, а меньшее количество людей облегчает распространение важной информации и сообщений.

Тем не менее, несмотря на множество факторов, способствующих удержанию работников в центрах меньшего размера, имеются также и некоторые факторы увеличения текучести. Одной из главных причин неудовлетворенности операторов является кажущееся отсутствие возможностей для карьерного роста и продвижения. В большом центре, помимо возможностей вертикального роста от руководителя группы до начальника или члена руководства, имеется множество других направлений для продвижения, в то время как возможности в небольших центрах ограничены. Небольшой центр обычно не имеет специализированных отделов и должностей в сфере контроля качества, обучения, управления персоналом или технических специалистов. И чем меньше центр, тем меньше возможностей вырасти до руководителя группы или начальника.

То, что способствует увеличению удовлетворенности у одних работников, других может,  наоборот, лишать всяческой мотивации. Команда операторов-универсалов центра меньшего размера может получать удовлетворение от осознания того, что владеет обширной базой знаний. У других необходимость учиться и поддерживать такую широкую базу знаний может вызывать стресс. Помимо трудностей с изучением такого большого количества материалов, необходимость ежедневно обрабатывать большое количество звонков и решать самые разнообразные потребности клиента также может вызывать стресс. Одним нравится решать разнообразные и трудные задачи, другие это ненавидят.

И, наконец, в меньших центрах ниже вероятность того, что работник с первого раза попадет на правильное место. Чем крупнее центр и чем больше людей он нанимает с течением времени, тем выше вероятность того, что его специалисты по кадрам разработают и оптимизируют процедуры найма, обеспечивающие в первую очередь отбор подходящих кандидатов для данной конкретной должности. В более крупных организациях, как правило, имеется специальный персонал, обладающий необходимыми навыками, ресурсами и временем для определения компетенций, рекламирования должностей и эффективного отбора кандидатов. Подобный опыт и подход позволяет найти персонал, который будет удовлетворен и доволен работой в колл-центре.

Изучение рынка

Колл-центры всех размеров играют еще одну роль, заключающуюся в сборе сведений о рынке и в доведении голоса покупателя до всей организации. По многим причинам, указанным ранее, в том, что касается получения подобной информации, центры телефонного обслуживания меньшего размера обладают рядом преимуществ. Универсальность оператора означает, что каждый человек принимает в течение дня разнообразные звонки и большинство персонала находится в курсе широкого круга вопросов, поступающих от клиентов. Доведение этой информации до сведения руководства, вероятно, облегчается меньшим количеством и большей простотой каналов коммуникации. Имеющееся у операторов осознание полномочий и чувство собственности может привести к тому, что сообщению о проблемах клиентов будет уделяться больше внимания.

С другой стороны, способность центров меньшего размера собирать и распространять полученные отзывы клиентов может быть ограничена в силу ориентации, специализации или средств. Когда персонал выполняет столько разнообразных задач, невозможно в равной мере уделять внимание определению, анализу и передаче рыночной информации. Чтобы «голос клиента» принес максимальную пользу, требуется наличие четкого процесса, который бы это обеспечил, а в контактных центрах меньшего размера нет человека, ответственного за процесс, или же знаний о том, как эффективно управлять связями между клиентом и компанией.

Сегодня на рынке имеется множество средств для поддержки инициатив клиента. Средства управления контактами и средства речевого анализа – технологии, реально помогающие в сборе и организации важной информации о клиентах. Внедрение таких технологий может быть затратным. Подобные технологии обычно используются в более крупных центрах, имеющих капитал и бюджет на текущие расходы для реализации подобных возможностей.

Производительность персонала

Вне зависимости от размера, все центры заинтересованы в максимальном использовании имеющихся кадров. Хотя небольшие контактные центры могут обладать некоторыми преимуществами в привлечении и удержании сотрудников, а также в более тщательном «ручном» контролировании стиля работы сотрудников, с точки зрения производительности центры меньшего размера имеют больше недостатков, нежели преимуществ.

Одной из причин недостаточной производительности в центрах телефонного обслуживания меньшего размера является изменчивость рабочей нагрузки и случайный характер работы. Как упоминалось выше, чем меньше количество звонков, тем выше вероятность их кластеризации по времени, и тем хуже равномерность их распределения в течение некоторого временного интервала. А это сказывается на оптимизации времени персонала.

Кластеризация звонков показана на простом примере ниже.

Номер

Время поступления

Время обработки

Время начала звонка

Время окончания звонка

Средняя задержка

1

8:02.2

2,4

8:02.2 a

8:04.6

0

2

8:02.4

2,6

8:02.4 b

8:05.0

0

3

8:03.6

2,0

8:04.6 a

8:06.6

1,0

4

8:04.3

3,2

8:05.0 b

8:08.2

0,7

5

8:06.6

2,4

8:06.6 a

8:09.0

0

6

8:06.8

2,4

8:08.2 b

8:10.6

1,4

7

8:07.2

3,0

8:09.0 a

8:12.0

1,8

8

8:10.1

1,2

8:10.6 b

8:11.8

0,5

9

8:12.2

2,8

8:12.2 b

8:15.0

0

10

8:17.2

2,6

8:17.2 a

8:19.8

0

11

8:18.8

2,4

8:18.8 b

8:21.2

0

12

8:21.0

6,0

8:21.2 a

8:27.2

0

13

8:24.0

4,2

8:24.0 b

8:28.2

0

14

8:26.2

2,4

8:27.2 a

8:29.6

1,0

15

8:28.0

2,4

8:28.2 b

8:30.6

0,2

Случайная выборка из небольшой очереди показывает распределение 15 звонков во временном промежутке продолжительностью 30 минут, когда на звонки отвечали два оператора. Распределение звонков и возникающие задержки иллюстрируют два важных принципа. Звонки 5, 6 и 7 поступили с очень небольшим временным разрывом, и в то время как ответ на звонок пять был мгновенным, звонки 6, 7 потребовали некоторого времени ожидания, поскольку поступили в неудачное время – сразу же после других вызовов. Хотя у оператора имеется  достаточная возможность немедленного ответа на все звонки при их поступлении в правильное время, тот факт, что они поступают в случайное время, а иногда и по несколько звонков одновременно, приводит к задержкам для некоторых позвонивших, в то время как в другое время операторы сидели без дела.

Данная таблица также представляет такое понятие, как загруженность оператора. Загруженность – это показатель того, насколько заняты операторы в течение определенного промежутка времени нахождения в системе и насколько они готовы обрабатывать звонки. С точки зрения производительности операторы должны быть максимально заняты, но не до такой степени, чтобы между звонками нельзя было даже перевести дыхание. Загруженность рассчитывается путем деления количества часов рабочей нагрузки на количество часов работы персонала.

В примере с двумя операторами загруженность рассчитывается путем деления времени рабочей нагрузки, составляющего 43 минуты, на общее время работы персонала, составляющее 60 минут, (2 человека работает в течение 30 минут), что дает показатель загруженности в 72%. Два оператора заняты ответами на звонки 72%, а оставшиеся 28% времени уходит на ожидание следующего звонка. Это довольно существенный показатель времени простоя.

Рассмотренный здесь вариант с использованием двух работников обеспечивает ответ не более чем на 9 из 15 звонков (60%) в течение 20 секунд. Многие центры стремятся к достижению лучшего показателя уровня обслуживания. Добавление третьего человека улучшило бы уровень обслуживания более чем до 90%. Однако при добавлении третьего оператора показатель загруженности снизится еще больше – до 43/90 или 48%. Подобное отношение загруженности к качеству обслуживания является дилеммой для очень маленьких групп. Привлечение дополнительного персонала с целью улучшения качества обслуживания, когда число работников по сравнению с рабочей нагрузкой велико, приводит к очень низкой загруженности и производительности.

Продолжение публикации здесь >>

0 thoughts on “Кадровые трудности и возможности современных небольших центров телефонного обслуживания (Часть 1)”

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Featuring WPMU Bloglist Widget by YD WordPress Developer