Статьи

19 октября 2015 09:53

Новое поколение контактных центров

Вступление

На сегодняшний день наметился огромный разрыв между ожиданиями клиентов и качеством сервиса. Потребители все лучше разбираются в товарах, которыми пользуются; все выше спрос на индивидуальное расширенное обслуживание в реальном времени с использованием голосовых и текстовых медиа (электронная почта и чат) и социальных медиа. Клиенты охотно делятся разочарованием по поводу негативного потребительского опыта; социальные медиа способствуют распространению плохих отзывов, что способно подорвать репутацию бренда.

Бизнес осознает важность хорошего сервиса: 90% опрошенных Forrester руководителей, ответственных за обслуживание клиентов, признаются, что хороший сервис является ключевой составляющей успеха их компаний; 63% считают, что важность качества обслуживания возросла.В то же время, экономические реалии таковы, что современный бизнес испытывает неослабевающее давление затянувшейся глобальной рецессии. Большинство компаний предпринимают прагматичные попытки привести эксплуатационные затраты в равновесие со степенью удовлетворенности клиентов.

Затраты на внедрение инициатив, направленных на приведение уровня обслуживания в соответствие с ожиданиями клиентов, должны быть целесообразными для бизнеса, а это требует практичного подхода. Верный способ добиться прогресса в деле повышения качества обслуживания клиентов с учетом затратных показателей бизнеса — сделать упор на технологии, лежащие в основе работы контакт-центра. Технологии контакт-центра следующего поколения позволяют добиться стандартизации потребительского опыта по всем поддерживаемым каналам доступа. Операторы используют единую информационную панель, позволяющую одновременно обрабатывать несколько запросов; в нужный момент в процессе взаимодействия получить доступ к данным о клиенте, продукте, архивным данным и контенту; увеличить производительность; повысить качество каждого взаимодействия. Такие технологии способствуют повышению гибкости: менеджеры получают доступ к отчетам и аналитике в реальном времени, что позволяет быстро адаптироваться под меняющиеся потребности.

К тому же, использование продвинутых технологий дает снижение общей стоимости владения. Отказываясь сделать упор на технологическое развитие своего контакт-центра, вы рискуете оказаться в невыгодном положении относительно своих конкурентов. В апреле 2012 года компания Aspect Software поручила Forrester Consulting проанализировать текущие тенденции в области контакт-центров следующего поколения посредством проведения углубленного опроса среди 308 руководителей на предприятиях США и Канады, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов.

Надежная технология – основа стратегии управления потребительским опытом

Потребительский опыт — это общее впечатление и восприятие покупателя, сформировавшееся за весь период взаимоотношений между покупателем и компанией (включая такие аспекты, как узнавание, обнаружение, привлечение, взаимодействие, покупка, использование, обслуживание клиентов и информационно-пропагандистская деятельность). Технология играет важную роль в формировании потребительского опыта: 73% респондентов оценивают роль технологии в стратегии управления потребительским опытом как важную и очень важную. Равноценное значение придается согласованию стратегии компании по работе контакт-центра со стратегией по управлению потребительским опытом. 48% опрошенных считают, что стратегия работы их контакт-центра служит фундаментом для стратегии управления потребительским опытом, а 45% работают над тем, чтобы подогнать стратегию работы контакт-центра под принципы стратегии управления потребительским опытом (см. Рисунок 1). Утешает то, что лишь 7% респондентов рассматривают контакт-центр как центр минимизации и оптимизации затрат, который никак не соотносится со стратегией их компании по управлению потребительским опытом.

Рисунок 1

Компании надлежащим образом согласовали стратегию работы контакт-центров со стратегией управления потребительским опытом

«Какова в вашей компании взаимосвязь между стратегией работы контакт-центра и стратегией управления потребительским опытом?»

База: 308 руководящих работников, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов на предприятиях США и Канады

Источник: Исследование, проведенное компанией Forrester Consulting по заказу и от имени компании Aspect Software в июне 2012 года.

Препятствия, с которыми сталкиваются контакт-центры

Руководители контакт-центров сталкиваются с препятствиями, которые мешают их организациям более полно использовать технологии для расширения возможностей контакт-центров. Естественно, самым большим препятствием для руководителя любого контакт-центра является стоимость технологии (см. Рисунок 2). На втором месте дефицит бюджета, инертность бизнеса при выборе технологий, адаптируемых к изменчивым факторам, оказывающим давление на бизнес, и сопротивление пользователей внедрению или более полному использованию существующих технологий. Фактические препятствия в зависимости от группы, к которой относится респондент:

Респонденты, делающие упор на потребительский опыт, считают проблемой принятие технологии пользователями и низкую оперативность бизнеса.

Респонденты, рассматривающие контакт-центр как основу стратегии управления потребительским опытом, заявляют, что самым серьезным препятствием после стоимости является сопротивление со стороны пользователей технологии (29% опрошенных), а в качестве третьего по степени важности препятствия была названа крайне сложная процедура изменения бизнес-процессов (25%). Ответы респондентов, которые работают над приведением стратегии работы контакт-центров в соответствие со стратегией управления потребительским опытом, разделились поровну, и вышеупомянутые препятствия разделили второе место после стоимости: 34% опрошенных жалуются на то, что слишком сложно менять бизнес процессы, а вторые 34% ссылаются на сопротивление со стороны пользователей технологии.

Респонденты, рассматривающие контакт-центр как центр минимизации и оптимизации затрат, считают проблемой дефицит бюджета. Для респондентов, рассматривающих контакт-центр как центр минимизации и оптимизации затрат, самой большой проблемой после стоимости является отсутствие средств в бюджете (64%), а на третьем месте для них стоит сопротивление со стороны пользователей и сложность изменения бизнес процессов (по 32% опрошенных).

Рисунок 2

Организации считают стоимость самым большим препятствием на пути более полного использования технологии для расширения возможностей контакт-центров

«Какие из перечисленных ниже препятствий мешают вашей организации полнее использовать технологию для расширения возможностей контакт-центра?»

База: 308 руководящих работников, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов на предприятиях США и Канады (принимались множественные ответы)

Формирование положительного потребительского опыта — одновременно очень важная и сложная задача

Из-за спада в экономике и наполненности рынка товарами и услугами равноценного качества компании используют потребительский опыт как отличительное качество, позволяющее выделяться из толпы. По сути, как показывает опрос, одним из трех основных приоритетов развития 67% организаций называют улучшение потребительского опыта.При этом, современные организации применяют прагматичный способ инвестирования в улучшение потребительского опыта, помогающий добиться равновесия между затратами на обслуживание клиентов и упором на создание конкурентного преимущества, повышением прибыли за счет расширения товарного ассортимента и увеличением инвестиций в улучшение потребительского опыта в процессе онлайн/веб взаимодействий.

Рисунок 3

Организации используют хорошо сбалансированные подходы для достижения целей контакт-центров

«Назовите три главных цели контакт-центра вашей компании на следующие 12 месяцев»

Лишь немногим компаниям удается сформировать положительный потребительский опыт

Несмотря на то, что компаниям известно, что, делая упор на улучшение потребительского опыта, они могут добиться вполне измеримых результатов, лишь немногие компании предоставляют хорошее обслуживание. В 2012 году, по данным Forrester, всего 37% компаний был присвоен рейтинг «отлично» или «хорошо» с точки зрения индекса потребительского опыта (индекс, измеряющий простоту, полезность и степень удовлетворенности от взаимодействия с компанией).

Почти две трети брендов получили оценки от «нормально» до «очень плохо» за сформированный потребительский опыт; большинство телекоммуникационных компаний заслужили оценки «плохо» или «очень плохо». Банки, компании, предоставляющие кредитные карты, провайдеры Интернет услуг, и компании, предлагающие медицинское страхование, продемонстрировали наибольший разбег между самыми высокими и самыми низкими оценками, что указывает на то, что в данном сегменте имеется существенное количество бизнес возможностей, поддающихся количественному выражению.

Очевидно, что формирование хорошего потребительского опыта – задача не из легких. Современный мир устроен очень сложно; контакт-центрам приходится оказывать клиентам поддержку в использовании товаров и услуг, которые становятся все более сложными, в условиях ограниченности ресурсов. В результате снижается процент решений проблем с первого звонка, падают показатели удовлетворенности клиентов.

Кроме того, клиенты хотят иметь возможность связаться с контакт-центром по разным каналам связи и в каждом случае получить равноценный уровень обслуживания. Еще одно требование – сиюминутный сервис. По данным Forrester, 45% взрослого населения США отказываются от онлайн покупки, если не получают быстрые ответы на свои вопросы; 66% опрошенных говорят, что лучшее, что может сделать любая компания для предоставления хорошего сервисного обслуживания, — это ценить время своих клиентов; а 29% заявили, что общению с оператором по телефону предпочтут онлайн общение со службой клиентской поддержки.

В частности, задачей любого контакт-центра является:

• Эффективное использование социальных медиа для взаимодействия с клиентами.58% опрошенных сошлись во мнении, что на сегодняшний день наибольшую сложность представляет обработка запросов в социальных медиа. Контакт-центры столкнулись с настоящей атакой запросов в социальных медиа. Такие запросы требуют эффективного реагирования, иначе, негативных последствий для предложений, воплощенных в товарном знаке компании, не избежать. Контакт-центры не имеют приложений, позволяющих эффективно обрабатывать наплывы запросов в социальных медиа, и возможностей для привязки социальной идентичности к данным о клиенте, что позволило бы лучше персонифицировать взаимодействие, и зачастую используют несформированные и непоследовательные бизнес процессы для реагирования на обращения клиентов через социальные каналы.

• Формирование равноценного потребительского опыта по разным коммуникационным каналам. Клиенты хотят получать обслуживание при помощи разных видов медиа, количество которых неуклонно растет. За последние 12 месяцев 68% опрошенных пользовались телефоном, 60% — функциями «Справка» или «Вопросы и ответы», 54% использовали электронную почту, 37% использовали чат, 20% прибегали к помощи SMS, и 19% использовали платформу микроблогов. Для обеспечения единообразия потребительского опыта операторы контакт-центров, поддерживающие эти виды медиа, должны иметь доступ к одинаковым данным и информации. Однако более половины участников опроса уверяют, что это сложная задача.

• Обеспечение клиентам возможности использования нескольких каналов связи за один контакт. Клиенты хотят получать непротиворечивые и полезные ответы, независимо от вида медиа. Они рассчитывают, что могут начать взаимодействие, используя один вид медиа, а завершить при помощи другого без необходимости возобновления разговора. Материалы опроса показали, что 43% организаций стремятся обеспечить для своих клиентов поддержку многоканальных переходов. И это не удивительно: данные, собранные Forrester, свидетельствуют о недостатке внимания, уделяемого интеграции каналов коммуникации для обеспечения бесперебойного взаимодействия; и лишь 21% организаций планируют сделать это в 2012 году. Эти каналы коммуникации и поддерживающие их операторы изолированы друг от друга. Операторы не видят полную картину предыдущих взаимодействий с клиентом по всем поддерживаемым каналам связи, следовательно, они не в состоянии персонифицировать и увязать с контекстом ответ на запрос клиента.

• Обеспечение передачи взаимодействий от фронт-офиса (подразделений, непосредственно работающих с клиентами) бэк-офису (подразделениям, обеспечивающим основную деятельность). 42% опрошенных утверждают, что не в состоянии осуществлять эффективное управление сквозной передачей взаимодействий, в первую очередь, из-за неинтегрированных приложений. Это приводит к снижению эффективности, что отрицательно сказывается на производительности, и росту затрат.

Предприятия осознают риск, связанный с отказом от технологии

Контакт-центры уникальны с точки зрения очевидности влияния, рисков и окупаемости инвестиций, связанных с используемыми технологиями. Компании не перестают работать над поиском более эффективных способов усовершенствования систем контакт-центра программным путем, отказываясь от использования консервативного инкрементного подхода (см. Рисунок 4). В частности, им приходится бороться с:

Неправильным внедрением и несовершенством технологии. Все без исключения руководители предприятий понимают, что конкуренты не будут сидеть, сложа руки. Компании сейчас имеют возможность запустить усиленную клиентскую поддержку по всем каналам. Если этого не сделают они, сделаю другие.
Неоднородностью качества и уровня обслуживания. Плохая организация контакт-центра влечет за собой проблемы, мешающие операторам предоставлять отличную клиентскую поддержку. В таких условиях операторы и контролирующий персонал ограничены в своей способности принимать оперативные тактические решения для поддержания качества и сервиса на одном уровне с ожиданиями.
Снижением эффективности. Когда речь идет о базовой технологии контакт-центра, одной из основных проблем является постоянная необходимость уравновешивать уровни обслуживания, качества и эффективности.

Рисунок 4

Риски неправильного внедрения

«Назовите риски, связанные с отказом от применения новой технологии в контакт-центре»

К проблемам также можно отнести человеческий фактор и бизнес процессы

Сложности в формировании положительного потребительского опыта не ограничиваются обособленной технологией, неспособной поддержать ожидания клиентов (см. Рисунок 5), они так или иначе связаны с:

Комплектованием штата — 57% опрошенных считают, что самая сложная задача – это поиск, привлечение и удержание нужных работников с нужными навыками.
Бизнес процессы — 52% респондентов полагают, что инфраструктура технологии их контакт-центра нестабильна и не отличается гибкостью связей между компонентами. Изменение бизнес процессов – вторая по сложности задача.
Данные — 51% опрошенных видят проблему в данных; создание единого отображения данных и информации о клиенте – третья по сложности задача.

Рисунок 5

Проблемы формирования потребительского опыта, так или иначе, связаны с людьми, процессами и данными

«Назовите самые большие трудности, мешающие вашей организация улучшить общий потребительский опыт, формируемый контакт-центром»

<———- серьезность фактора

База: 308 руководящих работников, отвечающих за разработку стратегии обслуживания клиентов на предприятиях США и Канады (сумма процентов может быть отлична от 100 по причине округлений)

Сложности, характерные для операторов и менеджеров контакт-центров

Возрастающее количество различных средств информации, включая социальные медиа, ложится ощутимым бременем на контакт-центры, операторы которых обязаны понимать потребности каждого клиента и давать персонифицированные и содержательные ответы на их запросы. Организации, имеющие в своей структуре контакт-центры, знают, что означает «хороший потребительский опыт», и знают, что необходимо для его достижения. Но реальность такова, что организациям не всегда удается обеспечить операторам и менеджерам клиентской поддержки возможности для формирования хорошего потребительского опыта. Ниже приведены несколько примеров из обзора, выполненного компанией Forrester по заказу Aspect (см. Рисунок 6):

Операторы контакт-центров лишены возможности устанавливать собственный график. 59% респондентов признаются, что обеспечивают недостаточно возможностей, позволяющих операторам устанавливать график и управлять своим рабочим временем; как следствие, неудовлетворенность и высокая текучесть кадров среди операторов.

Операторы контакт-центров не могут обрабатывать запросы в нескольких медиа.Клиенты рассчитывают на получение персонифицированных, неотложных и непротиворечивых ответов на запросы во всех медиа. Однако 43% опрошенных признаются, что в распоряжении операторов нет приложений для обработки запросов, поступающих через разные средства информации. Кроме того, 32% заявляют, что не имеют доступа к нужному контенту, позволяющему уверенно отвечать на вопросы клиентов, а 31% опрошенных ссылаются на недоступность статистики с данными по предыдущим заказам, товарам или взаимодействиям по каждому конкретному клиенту, которая позволила бы им предоставлять дополнительный сервис, повышающий ценность товара.

Операторы службы клиентской поддержки не имеют доступа к отзывам и отчетности. Клиенты рассчитывают на получение от компаний компетентных и полезных ответов в рамках опубликованных Соглашений об уровне сервисного обслуживания (SLA). У операторов отсутствуют инструменты, позволяющие осуществлять мониторинг производительности по всем поддерживаемым медиа каналам. 52% респондентов отмечают недостаточную эффективность своей системы представления отчетности.

Менеджеры контакт-центров испытывают нехватку инструментов, позволяющих гарантировать качество сервиса, предоставляемого клиентам. 45% респондентов заявили, что их менеджеры сосредоточены на руководящих и административных задачах, из-за чего у них не остается времени на стратегические инициативы; 43% признаются, что не имеют доступа к аналитическим данным в режиме реального времени для управления эскалациями; 36% опрошенных говорят, что не имеют возможности управлять качеством взаимодействий с клиентами; а еще 36% утверждают, что не имеют доступа к отчетам и отзывам, а это усложняет понимание и управление оценочными коэффициентами удовлетворенности клиентов по всем поддерживаемым видам медиа (см. Рисунок 6).

Рисунок 6

Менеджеры контакт-центров не имеют доступа к подходящим стратегическим технологиям, позволяющим разобраться в факторах, влияющих на результаты коммерческой деятельности

«Назовите проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры вашего контакт-центра в связи с технологиями, используемыми операторами для обслуживания клиентов»

Организации, предоставляющие сервисное обслуживание, — жертвы сложных технологий для контакт-центров

Сегодняшние технологии для контакт-центров отличаются нестабильностью и сложностью. Они включают в себя точечные решения, используемые для управления каналами взаимодействия с клиентами, информационную панель оператора, управление знаниями, технологии сотрудничества между операторами и технологии оптимизации персонала. Уровень взаимной интеграции между этими технологиями довольно низок, а это усложняет обеспечение поддержки многоканальных взаимодействий. К примеру, данные, полученные компанией Forrester, свидетельствуют о том, что всего 21% компаний активно работают над интеграцией каналов связи.

Трудности, возникающие при внедрении технологии

Проблемы, с которыми сталкиваются организации после принятия решения о наращивании или усовершенствовании технологий своего контакт-центра, схожи с препятствиями, мешающими использовать их в полной мере. Это подтверждает мысль, что более инкрементный подход к планированию внедрения технологии контакт-центра и отсутствие целостной архитектуры способствуют возникновению проблем на этапе построения и эксплуатации (см. Рисунок 7).

И вновь на первое место выходит высокая стоимость. Предприятия неустанно твердят, что создание и эксплуатация технологии для контакт-центров требуют больших затрат. И это беспокоит их больше всего. А для предприятий, рассматривающих контакт-центр как центр минимизации и оптимизации затрат, эта проблема стоит еще острее (в пределах 20-26 процентных пунктов по сравнению с компаниями, считающими, что контакт-центр имеет скорее стратегическое значение для организации). Такая ситуация обусловлена не только разницей в восприятии контакт-центра как «центра минимизации и оптимизации затрат» или «стратегического компонента», но еще свидетельствует об ограниченности бюджетных средств, доступных для разработки более устойчивой архитектуры и стратегического плана действий.

Нарушение инфраструктуры при развертывании. Влияние, оказываемое внедрением технологии на инфраструктуру компании, — это еще одна проблема, актуальная для случаев, когда существует большое различие между восприятием контакт-центра как «центра минимизации и оптимизации затрат» и «стратегического компонента». Переход к контакт-центру следующего поколения означает отказ от проприетарного программного и аппаратного обеспечения, несмотря на высокую надежность. Развитие технологии для контакт-центров отошло от таких унаследованных архитектур. Предпочтение отдается более стандартизированным серверам и программному обеспечению, разрабатываемому на базе веб-стандартов, обеспечивающих более высокий уровень поддержки интеграции и управляемости. Но это может оказаться более разрушительным для контакт-центров, ориентированных на минимизацию и оптимизацию затрат, в которых отсутствует долгосрочное планирование в отношении архитектурных решений.

Рисунок 7

Сложности внедрения ведут к проблемам в использовании

«С какими трудностями вы столкнулись в процессе внедрения технологии?»

Сложности внедрения сказываются на возможностях операторов

Эффективное управление изменениями является критическим фактором успеха в развертывании технологии контакт-центра. Без эффективного приобщения операторов к использованию новых возможностей предприятию не удастся добиться хорошей окупаемости вложений, а уровень обслуживания, предоставляемого операторами, окажется ниже ожидаемого (см. Рисунок 8). Контакт-центры, ориентированные на минимизацию и оптимизацию затрат, сталкиваются с целым рядом других проблем внедрения, снижающих производительность операторов.

Подготовка оператора требует много времени. Подбор, обучение и удержание операторов, обладающих требуемыми навыками, — вечная проблема для организации хорошего клиентского обслуживания. А для контакт-центров, ориентированных на минимизацию и оптимизацию затрат, эта проблема стоит еще острее. В большинстве случаев, непонятная информационная панель в «сыром» исполнении оказывает критическое влияние на производительность работы операторов.
- Операторы ограничены в возможностях предоставления унифицированного сервисного обслуживания по всем каналам. В большинстве современных компаний многоканальная поддержка реализована разрозненно, и оператор поставлен перед необходимостью использования различных инструментов для управления обращениями клиентов. Поскольку эти инструменты привязаны к оконечным серверным системам, правила бизнес-процессов могут оказаться противоречивыми, а это снижает способность оператора обеспечить единый уровень обслуживания.
- Плохая реализация мешает сотрудничеству. С внедрением многоканальной клиентской поддержки возросла необходимость в сотрудничестве между операторами для решения проблем по первому звонку. Со временем ситуация лишь усложнится, поскольку среди клиентов все выше спрос на соединение по разным каналам для обработки запроса.

Рисунок 8

Трудности преобразования технологий в производительность операторов

«С какими трудностями сталкиваются операторы вашего контакт-центра при использовании технологий для обслуживания клиентов?»

Переход к контакт-центру следующего поколения

Менеджеры современных контакт-центров осознают конкурентные вызовы и возможности, связанные с обеспечением единого уровня клиентского обслуживания по разным каналам связи. Однако редкая компания может позволить себе роскошь начать все с нуля и с чистого листа разработать, создать и развернуть идеальный многоканальный контакт-центр. Улучшение качества клиентского обслуживания в сочетании с повышением эффективности дадут экономический эффект только при условии наличия четкой концепции и стратегии и преобразования этих элементов в последовательный план развития контакт-центра следующего поколения.

Определение контакт-центра нового поколения

Новаторские решения и потребности рынка — двигатели развития информационных технологий. Контакт-центры, в отличие от других рынков технологий, эволюционировали медленнее, поскольку компании очень консервативны в том, что касается покупки и внедрения подходящих для контакт-центров технологий. Переход к программно реализованным системам начался в середине 90-х, и по сей день в этом направлении ведется немало работы. Дополнительным стимулом для роста рынка послужили стремительные технические новшества и прогресс в области применения потребителями новых технологий для общения и сотрудничества. С этой задачей и сталкиваются предприятия при развертывании контакт-центров следующего поколения. Характерные атрибуты, которые должны учитывать архитекторы систем ИТ при переходе на контакт-центр нового поколения:

Надежность. Поскольку контакт-центры все еще обрабатывают немало запросов по телефону, им необходимо обеспечивать высокую степень доступности. Потеря времени напрямую влечет за собой снижение производительности операторов и уровня клиентского обслуживания. Эта проблема не решится сама собой и является перцепционным препятствием для менеджеров предприятия при выборе будущих архитектур, стандартно являющихся серверными или программно реализованными. Проприетарные системы прошлых поколений достигли высокого уровня надежности, благодаря широкомасштабной работе поставщиков по проектированию, тестированию и построению закрытых архитектур, препятствующих случаям непредусмотренного взаимодействия между системами. На сегодняшний день такие решения нежизнеспособны, да и рынок перешел на программно реализованные системы по веб-стандартам. Новые системы тоже позволяют добиться высокой надежности, но не тем способом, к которому привыкли менеджеры контакт-центров по предыдущему опыту.

Гибкость. Контакт-центры со слабой архитектурой порождают проблемы, мешающие операторам обслуживать клиентов на высоком уровне. Контакт-центры традиционно использовали определенный набор проприетарных программно и аппаратно реализованных компонентов, лучших в своем классе, обслуживание которых требовало немало усилий и затрат. Возникают сложности с изменением бизнес-правил. Многие менеджеры контакт-центров просто стараются обходиться существующей конфигурацией, вместо того, чтобы поработать над оптимизацией правил обработки потоков контактов. Плюс ко всему, формирование отчетности на основании данных, взятых из разнотипных систем, чревато появлением нескольких «источников истины» и ограничением аналитических возможностей.

Стандартные пакеты ПО против лучших в своем классе компонентов. Все чаще менеджеры контакт-центров заинтересованы в объединении разноплановых компонентов посредством внедрения интегрированных пакетов. Это не только соответствует общей тенденции консолидации взаимоотношений между поставщиками в сфере ИТ, но и решает проблему множества болевых точек интеграции, беспокоящих контакт-центры.

Улучшение пользовательского опыта операторов, контролирующего персонала и руководства. Как показало исследование, менеджеры контакт-центров понимают и обеспокоены отрицательным воздействием плохой реализации на производительность операторов, контролирующего персонала и самих менеджеров. Это влечет за собой снижение затрат на обеспечение соответствия требуемым уровням обслуживания и мешает реализовать настоящую многоканальную работу контакт-центра, чего так требуют клиенты.

Стандартизация базовой инфраструктуры. Интеграция сети телефонной связи и сети передачи данных на общей IP инфраструктуре, обеспечивающей передачу сигналов по протоколу SIP, подготавливает почву для создания более гибкого многоканального контакт-центра. SIP по определению поддерживает многоканальность, поскольку изначально разрабатывался для поддержки всех медиа, а не только телефонной связи. Контакт-центры сильно зависят от программных приложений, имеющих доступ к состоянию контакта, поэтому применение стандарта SIP очень помогло в решении трудностей, связанных с управлением многоканальными коммуникациями на одной программной платформе.

Простота интеграции общепринятых инструментов повышения производительности. Операторы, контролирующий персонал и менеджеры контакт-центров прибегают к инструментам повышения производительности для подготовки документов, взаимодействия посредством унифицированного общения, выполнения отчетов и анализа данных. Теперь, вместо отдельных инструментов для каждого специализированного компонента, лучшего в своем классе, они могут использовать общедоступные наборы инструментов для повышения производительности.

Заключение: 4 шага к улучшению потребительского опыта

Эксперты компании Forrester считают, что позитивный потребительский опыт неразрывно связан с лояльностью и увеличением «доли в кошельке» клиента, измеряемых в трех классических категориях: готовность рассмотреть компанию для следующей покупки, вероятность перехода в конкурирующую компанию и вероятность рекомендации друзьям или коллегам. Исследование, проведенное компанией Forrester, позволило выявить прямую взаимосвязь между хорошим потребительским опытом и позитивной коммерческой ценностью на примере 40 отраслей.

Улучшение потребительского опыта также положительно сказывается на внутренней работе. Компании, вкладывающие средства в улучшение потребительского опыта, отмечают снижение эксплуатационных издержек, а также повышение производительности персонала фронт-офиса и оперативности в принятии бизнес решений, а это обязательное условие сохранения конкурентоспособности.

Обеспечение оптимального потребительского опыта — это многолетний проект модернизации и трансформации контакт-центра, требующий скоординированных действий по четырем основным направлениям: стратегия, процесс, технология и управление кадрами.

Для начала, четко сформулируйте стратегию управления потребительским опытом.Разработка стратегии управления потребительским опытом включает в себя составление портрета клиентов, которых намерена обслуживать ваша организация, формулировку потребительского опыта, который вы намерены обеспечивать по всем каналам связи, и описание всех точек контакта с компанией, согласующихся с воплощенными в товарном знаке предложениями.
Сосредоточьтесь на

Читайте также:

Преимущества работы с негативными отзывами. Эффективные шаги по улучшению отзывов клиентов в контакт-центрах

Мировой и российский рынок контактных центров: 10 направлений будущего развития индустрии